Данила Джексон – EMBA за 15 000 000 ₽. Что именно изучают за эти деньги в Гарварде, Стэнфорде и Сколково (страница 2)

Потому что в конечном счете, стратегия — это не про то, как выиграть в шахматы. Стратегия — это про то, как построить свой собственный, уникальный мир, в котором правила конкурентов перестанут работать. И для этого нужно не уметь планировать. Для этого нужно уметь мыслить.

Добро пожаловать на курс. Приготовьтесь к тому, что привычный мир зашатается. Но именно в этом шатании вы обретете настоящую устойчивость.

Глава 2. Стратегия vs. Эффективность

Представьте себе беговую дорожку. Вы на ней бежите. Вы бежите быстро, очень быстро, быстрее, чем сосед слева. Вы сбрасываете вес, улучшаете пульс, ставите личные рекорды. Вам кажется, что вы побеждаете. Но есть одна проблема: беговая дорожка не ведет никуда. Она просто крутится под ногами. Вы можете бежать на ней годами, сжигая калории и силы, но в итоге окажетесь в той же точке, откуда стартовали.

Это и есть операционная эффективность.

Теперь представьте, что вы сошли с дорожки, подошли к двери и вышли на улицу. Вы пошли по тропинке туда, куда вам действительно нужно. Вы можете идти медленнее, чем бежали на дорожке. Вы можете споткнуться. Но каждый ваш шаг приближает вас к цели.

Это стратегия.

В бизнесе постоянно происходит подмена понятий. Руководители собирают совещания, бьют себя кулаком в грудь и говорят: «У нас есть стратегия! Мы внедряем бережливое производство! Мы оптимизируем издержки! Мы повышаем эффективность!». И они искренне верят в то, что это и есть стратегическое управление. Но это глубочайшее заблуждение, которое разорило больше компаний, чем любой кризис.

Майкл Портер, гуру стратегии из Гарварда, еще тридцать лет назад вывел железную формулу, которую в топ-школах вдалбливают студентам с первого дня: «Операционная эффективность — это не стратегия. Это необходимое условие выживания, но не победы».

Давайте разберемся, почему это так важно и почему без понимания этой разницы любой бизнес обречен.

Операционная эффективность — это когда вы делаете то же самое, что и ваши конкуренты, но чуточку лучше. Быстрее, дешевле, качественнее, с меньшим браком. Это бесконечная гонка за совершенством. И в этой гонке нет финиша.

Посмотрите на рынок авиаперевозок. Что делают все авиакомпании? Они продают билеты из точки А в точку Б. У них одинаковые самолеты (боинги и эйрбасы), одинаковое топливо, одинаковые аэропорты. Они могут немного отличаться сервисом, питанием или удобством кресел. И они постоянно сражаются за каждую копейку: где заправиться дешевле, как быстрее развернуть самолет, как сэкономить на бортовом питании. Это операционная эффективность. И она важна! Авиакомпания, которая этого не делает, разорится завтра.

Но делает ли это какую-то авиакомпанию уникальной? Нет. Они все бегут на одной дорожке. Пассажир выбирает ту, где билет дешевле. Бренд не имеет значения, когда речь идет о цене. Именно поэтому авиаперевозки — одна из самых низкомаржинальных отраслей в мире.

А теперь вспомните «Аэрофлот» в советское время. У него не было конкурентов. Эффективность была никакая, но он был монополистом. Сейчас времена другие. Эффективность стала вопросом жизни и смерти. Но выигрывает не тот, кто просто эффективен. Выигрывает тот, кто предлагает что-то другое.

В российском ритейле та же история. Сети «Пятерочка», «Магнит», «Дикси» — они борются за покупателя, открывая магазины у дома, оптимизируя логистику, договариваясь с поставщиками о скидках. Это бесконечная битва за полпроцента маржи. Они все делают одно и то же. И их прибыльность колеблется около нуля. А есть «Вкус Вилл» или «Азбука Вкуса» — они нашли свою нишу, свою уникальность, и живут совсем по другим законам.

Стратегия начинается там, где заканчивается подражание. Стратегия — это про то, чтобы делать что-то по-другому. Это про выбор. И главное слово здесь — отказ.

Любая настоящая стратегия — это не только то, что вы делаете, но и то, чего вы НЕ делаете. Это самое трудное для любого руководителя. Потому что отказываться всегда больно. Кажется, что мы упускаем прибыль, теряем клиентов, сужаем рынок.

Посмотрите на IKEA. Что сделала эта компания? Она отказалась от всего, что делают обычные мебельные магазины. У них нет продавцов-консультантов, которые ходят за вами и предлагают помощь. Они отказались от сборки мебели — вы собираете сами. Они отказались от доставки в день покупки — вы везете сами. Они отказались от дорогих материалов, сделав ставку на ДСП и простой дизайн. Со стороны кажется, что они просто снизили качество сервиса. Но на самом деле они создали уникальную ценность: дешево, доступно, современно.

Клиент IKEA готов сам тащить коробки, сам крутить отвертку, потому что получает за это низкую цену и возможность менять интерьер как захочется. Это стратегический выбор. И этот выбор означает, что IKEA никогда не сможет обслужить клиента, который хочет, чтобы к нему приехал дизайнер, снял мерки, привез готовую элитную мебель и расставил по местам. Это не их клиент. И они спокойно отказываются от этих денег.

Российские компании часто попадают в ловушку «всем для всех». Руководитель говорит: «Мы можем и дешево, и дорого, и быстро, и качественно». Это самообман. Нельзя быть одновременно и «Ашаном», и «Азбукой вкуса». Это разные бизнес-модели, разные процессы, разная культура.

Помните сеть «Перекресток»? Они долгое время пытались быть и дискаунтером, и премиум-супермаркетом одновременно. В итоге покупатель запутался. Тот, кто шел за дешевизной, не понимал, почему рядом с дешевой крупой стоит дорогое вино. А тот, кто шел за качеством, раздражался из-за очередей и дешевых соседей по полке. Им пришлось разделять форматы. Потому что стратегия — это про ясность.

Очень важный момент, который трудно доходит до сознания многих менеджеров. Стратегия — это не про то, чтобы быть лучше конкурентов. Это про то, чтобы быть другим.

Быть лучше — это соревнование, в котором нет конца. Сегодня вы оптимизировали производство на 5%. Завтра конкурент установил новый станок и оптимизировал на 7%. Вы наняли лучшего логиста, он снизил издержки. Конкурент переманил вашего логиста и сделал то же самое. Это гонка, где победитель получает лишь временное преимущество.

Быть другим — это значит построить такой бизнес, который конкурент не может скопировать, не разрушив свой собственный. Если вы попытаетесь скопировать IKEA, вам придется уволить всех продавцов, отказаться от дорогих коллекций, перестроить логистику. Ваша текущая бизнес-модель будет этому сопротивляться. Вы не сможете стать IKEA, оставаясь собой. Это и есть стратегическая защита.

В России есть блестящий пример — компания «Черкизово». Мясной рынок — это жесточайшая конкуренция, товар почти неотличим. Все борются за полку в магазине. Но «Черкизово» пошло по пути вертикальной интеграции и брендирования. Они контролируют цепочку от поля до прилавка. И они создали бренды, которым доверяют люди. Это не просто курица, это «курица с историей». Конкуренту, чтобы повторить это, нужно выстроить такую же инфраструктуру с нуля. Это долго и дорого. Стратегия сработала.

Другой пример — «Тинькофф». Когда они начинали, банковский рынок казался мертвым. Все банки делали одно и то же: отделения, очереди, пластиковые карты. «Тинькофф» сказал: у нас не будет отделений вообще. Мы будем в телефоне. В то время это казалось безумием. Клиенты не готовы, скажете вы. Но они сделали ставку на тех, кому лень ехать в банк. И выиграли. Они создали уникальную ценность — банк, который всегда в кармане, без очередей и офисов. Это не «лучше» в классическом смысле (в офисе можно решить сложные вопросы, а тут только через чат). Это «иначе». И это сработало.

В России есть своя специфика. Мы выросли в условиях дефицита и постоянных изменений. Наш бизнес научился выживать там, где европейские компании давно бы закрылись. Русский менеджер — гений тактики и операционной гибкости. Мы умеем «разруливать» такие ситуации, от которых у западных коллег волосы встают дыбом.

И в этом наша сила, и в этом наша слабость.

Потому что, научившись виртуозно решать текущие проблемы, мы перестаем задавать вопросы о будущем. Мы живем сегодняшним днем. Нам кажется, что если мы сегодня хорошо поработали, закрыли сделку, отгрузили товар — значит, у нас всё в порядке. Но стратегия — это не про сегодня. Это про то, что будет послезавтра.

Вспомните 90-е годы. Тогда стратегия была простой: выжить. Любой ценой. Никто не думал о позиционировании, об уникальности. Думали о том, как достать товар, как договориться с бандитами, как не прогореть. И этот опыт въелся в кровь.

В нулевые пришла стабильность, и многие компании начали строить планы. Но часто эти планы были именно планами продаж, планами по захвату доли рынка за счет демпинга или административного ресурса. Это была та же операционная гонка, только в более крупных масштабах.

Сейчас, когда рынки насыщены, когда конкуренция стала глобальной, когда пришли цифровые платформы, старая тактика перестала работать. Невозможно бесконечно демпинговать — денег не хватит. Невозможно бесконечно оптимизировать — у всего есть предел. Рано или поздно вы упретесь в стену.

И тогда выяснится, что у вас нет ответа на простой вопрос: «А почему, собственно, клиент должен покупать именно у вас?». Не потому, что у вас чуть дешевле (завтра другой сделает еще дешевле). Не потому, что вы рядом (завтра откроются рядом). А потому, что вы делаете что-то такое, чего не делает никто. Потому что у вас есть уникальная идея, уникальный подход, уникальная ценность.