Данила Джексон – EMBA за 15 000 000 ₽. Что именно изучают за эти деньги в Гарварде, Стэнфорде и Сколково (страница 1)
Данила Джексон
EMBA за 15 000 000 ₽. Что именно изучают за эти деньги в Гарварде, Стэнфорде и Сколково
Модуль I. Фундамент и диагностика
Представьте себе аудиторию без окон. Тишина, только легкий гул кондиционера и запах дорогого кофе. За столом — два десятка человек, которые управляют компаниями с миллиардной выручкой. Они приехали сюда не за дипломами. Они приехали за ответом на один простой вопрос: «Что делать дальше?». Именно здесь, в программах уровня Гарварда, Стэнфорда или Сколково, и начинается настоящая магия превращения операционных менеджеров в стратегов.
Разговор начинается с тишины, которую нарушает профессор. Он выходит без слайдов, без микрофона, садится на край стола и говорит простую, почти крамольную вещь: «Забудьте всё, что вы знали о стратегии. Забудьте про пятилетние планы, толстые папки и километровые презентации. Если вы пришли сюда, чтобы узнать, как лучше планировать — вы ошиблись дверью. Мы здесь для того, чтобы научиться мыслить».
Давайте пройдем по этой программе так, как будто мы сами сели за парту одной из лучших бизнес-школ мира.
Это и есть момент истины. Потому что обучение в школе уровня Гарварда, Стэнфорда или Сколково стоит 15 миллионов рублей не за то, чтобы вам рассказали, что такое SWOT-анализ. Этому и в бесплатных вебинарах научат. Эти деньги платят за смену оптики. За возможность перестать быть заложником собственного опыта и начать видеть бизнес таким, какой он есть на самом деле — живым, дышащим, непредсказуемым.
Глава 1. От стратегического планирования к мышлению
Чтобы понять, куда мы идем, нужно понять, откуда мы вышли. Стратегическое планирование — это дитя индустриальной эпохи. Оно родилось в середине двадцатого века, когда мир был предсказуем, как швейцарские часы. Спрос рос линейно, конкуренты были известны поименно, а технологии менялись медленно, почти по расписанию. В те времена можно было сесть в тиши кабинетов, собрать лучших аналитиков, провести исследования и написать план на пять лет вперед. И этот план работал. Потому что мир соглашался в него играть.
Помните фильмы про советских директоров или первые американские корпорации? Там были огромные залы, где люди в строгих костюмах слушали доклады. Спускалась директива сверху, её расписывали по цехам, по кварталам, и шли выполнять. Стратегия была документом. Священным фолиантом, который пылился на полке, но которому все подчинялись.
Проблема в том, что этот мир рухнул. Он рухнул не вчера, но в России этот обвал ощущается особенно остро. Мы живем в эпоху, когда норма — это хаос. Курс валют скачет быстрее, чем курсанты на плацу. Цепочки поставок рвутся. Вчерашние партнеры становятся конкурентами. Появляются стартапы, которые за год переворачивают отрасли, строившиеся десятилетиями. В этом мире планировать — значит ошибаться. Чем длиннее план, тем дороже ошибка.
И вот тут мы подходим к главному водоразделу, к той самой красной линии, которую проводят в топ-школах между менеджерами и лидерами, между хорошими исполнителями и настоящими стратегами.
Стратегическое планирование — это про ответ на вопрос «когда». Когда мы запустим продукт? Когда достигнем целевых показателей? Когда окупим инвестиции? Это работа с временной шкалой. Это попытка натянуть прямую линию из точки А в точку Б, игнорируя горы, реки и ураганы на пути.
Стратегическое мышление — это про ответ на вопрос «если». Если рынок рухнет, что мы будем делать? Если технологии устареют, где мы возьмем новые? Если ключевой сотрудник уйдет, кто его заменит? Если появится новый, подрывной конкурент, как мы будем отбиваться? Это работа с вероятностями, с ветвящимися сценариями, с неизвестностью.
Человек с менталитетом плановика ищет правильный ответ. Он уверен, что где-то в учебнике или в голове гуру есть идеальная формула успеха. Его задача — эту формулу найти и скопировать.
Человек со стратегическим мышлением понимает, что правильного ответа нет. Есть только лучший выбор из возможных на данный момент. И завтра этот выбор может оказаться ошибочным. Но это не повод для паники, это повод для адаптации.
В бизнес-школах уровня EMBA учат не бояться этого. Профессор Стэнфорда однажды сказал фразу, которую я запомнил на всю жизнь: «Ваша стратегия — это не то, что написано в вашем бизнес-плане. Ваша стратегия — это то, что происходит у вас в голове, когда вы смотрите в глаза клиенту, который только что отказался от сделки, или в глаза инвестору, который только что снял деньги со счета».
Это не игра в угадайку. Это гораздо сложнее и интереснее.
Давайте спустимся с небес на землю. Как отличить стратега от плановика в реальной жизни?
Представьте совещание. Обсуждается запуск нового продукта. Плановик раскладывает красивый файл: вот наш бюджет, вот дорожная карта, вот KPI для отдела продаж. Всё просчитано, всё сходится. «Мы сделаем это за год», — говорит он.
Стратег смотрит на тот же файл и видит другое. Он видит, что через полгода может измениться законодательство. Он чувствует, что команда, которая будет это делать, уже сейчас перегружена текучкой. Он помнит, что похожий продукт два года назад пытался запустить конкурент и прогорел. Он задает вопросы, которые разрушают стройную картину мира плановика. «А что, если мы ошиблись в оценке спроса? А что, если наш главный инженер уйдет в отпуск в самый горячий сезон? А что, если появится технология, которая сделает наш продукт устаревшим еще до выхода?»
Плановик раздражается. Ему кажется, что стратег тормозит процесс, сеет сомнения, мешает работать. Но стратег не тормозит. Он страхует. Он заставляет включить в план «подушки безопасности», запасные варианты, точки невозврата. Он строит не один маршрут, а целую сеть дорог.
В этом и есть суть. Стратегическое мышление — это способность одновременно удерживать в голове несколько противоречивых сценариев и не сходить с ума. Это умение говорить: «Я верю, что наш продукт выстрелит, но я готов к тому, что рынок его отвергнет, и у меня есть план Б».
В топ-школах это называется «когнитивная сложность». И это, пожалуй, самый дефицитный навык в современном российском управленческом корпусе. Потому что наша культура, наше образование, наши традиции — они про линейность. Про то, что «начальник сказал — подчиненный сделал». А бизнес сегодня — это не казарма. Это джунгли.
Есть одна жестокая шутка, которую жизнь играет с успешными руководителями. Чем дольше вы работаете в отрасли, тем выше риск, что ваш опыт становится не активом, а балластом. Вы знаете, «как надо». Вы видели много циклов. Вы уверены в своих суждениях. И именно эта уверенность убивает стратегическое мышление.
Плановик опирается на прошлое. Он смотрит в зеркало заднего вида и экстраполирует пройденный путь вперед. «Если раньше это работало, сработает и сейчас», — думает он.
Стратег смотрит вперед, но понимает, что дорога может резко свернуть. Он уважает прошлое, но не поклоняется ему. Он готов выбросить за борт то, что работало вчера, если сегодня это перестало приносить результат.
В программе EMBA есть модуль, посвященный так называемым «ловушкам мышления». Там разбирают кейсы великих компаний, которые умерли именно потому, что слишком хорошо знали свой бизнес. Kodak изобрел цифровую фотографию, но не стал её развивать — побоялись убить свой собственный пленочный рынок. Nokia была королем мобильных телефонов, но пропустила эру смартфонов, потому что свято верила в надежность кнопок. Их погубил не недостаток ума. Их погубило отсутствие стратегического мышления. Они планировали, но не мыслили.
Для российского бизнеса, который часто существует в парадигме «живи сегодняшним днем» или «не высовывайся», эта тема особенно болезненна. У нас много сильных тактиков, людей, умеющих «разруливать» ситуации здесь и сейчас. Но умение отстраниться от текучки, поднять голову и спросить себя: «А тем ли мы вообще занимаемся?» — встречается гораздо реже.
Любой путь начинается с первого шага. Путь от плановика к стратегу начинается с принятия простого факта: будущее непредсказуемо. Звучит банально, но попробуйте это принять по-настоящему. Попробуйте перестать искать гарантии. Их нет.
В Гарварде есть знаменитое упражнение. Студентам дают кейс компании, которая стоит на пороге больших перемен. У них есть все данные: отчеты, прогнозы аналитиков, мнения экспертов. И просят принять решение. Одна группа выступает «за», другая — «против». И всегда находятся аргументы с обеих сторон. Суть упражнения в том, что правильного ответа нет. Есть только решение и его последствия. Умение принять решение в условиях отсутствия полной информации и неопределенности — это и есть суть лидерства.
Это не про безрассудство. Это про смелость действовать, не имея стопроцентных гарантий. Плановик ждет, пока ситуация прояснится. Стратег начинает двигаться, даже если видит лишь очертания пути. Он понимает, что в движении проясняется больше, чем в ожидании.
Когда мы начнем наш курс, мы будем много говорить об инструментах: о пяти силах Портера, о ресурсной теории, о «голубых океанах». Но всё это будет лишь каркасом. Мясом, кровью и нервами станет именно изменение вашего восприятия. Мы будем учиться видеть за цифрами людей, за отчетами — риски, за планами — возможности.