Данила Джексон – EMBA за 15 000 000 ₽. Что именно изучают за эти деньги в Гарварде, Стэнфорде и Сколково (страница 7)

Первое, что приходит в голову: «Наш бренд». Хорошо, тестируем. Ценность? Да, клиенты знают нас, доверяют, готовы платить больше. Редкость? На рынке есть другие бренды, но наш уникален. Трудно копируемость? Бренд строился 15 лет, вложены миллионы в рекламу, есть история. Скопировать можно, но долго и дорого. Организованность? У нас есть отдел маркетинга, мы поддерживаем бренд, развиваем его. Проходит? Почти. Но вопрос: насколько бренд силен? Если в кризис люди перестанут покупать премиум и уйдут в дискаунтеры, ценность бренда может резко упасть. Значит, это ресурс, но не вечный.

Второе: «Наша команда технологов». Есть группа людей, которые умеют делать сложные вещи, которым не учат в институтах. Ценность? Да, без них мы не выпустим уникальный продукт. Редкость? Их всего пять человек на всю страну, и они работают у нас. Трудно копируемость? Переманить можно, но они не пойдут к конкуренту, потому что у нас особая атмосфера, плюс мы им платим ипотеку. Организованность? Мы создали условия, где они могут работать и развиваться. Это сильный VRIO. Нужно беречь как зеницу ока.

Третье: «Наш доступ к сырью». У нас эксклюзивный контракт с поставщиком из дружественной страны. Ценность? Да, мы получаем сырье дешевле конкурентов. Редкость? Контракт эксклюзивный, у других такого нет. Трудно копируемость? Контракт на пять лет, поставщик лоялен, отношения выстраивались годами. Организованность? У нас есть отдел ВЭД, логистика отлажена. Тоже сильный ресурс. Но есть риск: политика может измениться, поставщик может нарушить контракт. Значит, ресурс мощный, но требует мониторинга.

Четвертое: «Наша IT-платформа». Мы вложили кучу денег в разработку, у нас своя система, которая автоматизирует всё. Ценность? Да, мы экономим на сотрудниках, быстрее обрабатываем заказы. Редкость? На рынке есть готовые решения, но наше — уникально под наш бизнес. Трудно копируемость? Конкуренты могут купить такую же платформу? Могут, но это стоит бешеных денег и времени. А мы уже впереди. Организованность? У нас есть IT-отдел, который её развивает. Тоже VRIO.

Вот так, шаг за шагом, мы инвентаризируем свои активы. И понимаем, где наша реальная сила, а где — иллюзия.

Опыт показывает, что компании часто ошибаются, принимая за уникальные ресурсы то, что уникальным не является. Это опасная иллюзия. Она успокаивает и мешает развиваться.

Самое распространенное заблуждение: «Наши люди — наш главный ресурс». Звучит красиво. Но если ваши люди — это обычные специалисты, которых можно нанять за те же деньги у конкурента, это не ресурс. Это просто штатное расписание. Ресурс — это люди, обладающие уникальными знаниями и навыками, которые нельзя быстро воспроизвести.

Второе заблуждение: «Наш масштаб». Мы большие, значит, у нас экономия на издержках. Но масштаб работает, только если вы действительно используете его преимущества. Если у вас просто много магазинов, но они убыточны, масштаб — это обуза.

Третье заблуждение: «Наш бренд». Бренд — это актив, но только если он действительно влияет на выбор клиента. Проверьте: если убрать ваш бренд с упаковки, купят ли товар? Если да — бренд слабый. Если нет — сильный.

Четвертое заблуждение: «Наши патенты». Патент — это юридическая защита, но не гарантия успеха. Можно запатентовать что угодно, но если технология никому не нужна, патент — просто бумага.

Когда мы нашли свои VRIO-ресурсы, начинается самое интересное. Мы строим стратегию вокруг них. Не наоборот.

Мы не спрашиваем: «На какой рынок нам пойти?». Мы спрашиваем: «Где наши уникальные ресурсы принесут максимальную отдачу?».

Пример. Есть компания, которая десятилетиями делала оборудование для военной промышленности. У них уникальные инженерные компетенции, допуски, секретность. Рынок ВПК стагнирует. Что делать? Они могут пойти в гражданское производство, используя те же компетенции. Например, делать сложное медицинское оборудование. Там те же требования к точности, те же стандарты. Ресурсы работают в новой нише.

Другой пример. Есть сеть региональных магазинов. Их уникальный ресурс — знание местного рынка и связи с местными поставщиками. Федералы приходят и давят ценой. Что делать? Уходить в нишу локальных продуктов, которые федералы не могут предложить. Использовать связи с местными фермерами, создавать «свои» бренды. Ресурсы работают на удержание.

Третий пример. Есть IT-компания с уникальной командой разработчиков. Рынок заказной разработки падает. Они могут создать свой продукт. Использовать команду не на аутсорсе, а на создание собственного софта. Ресурсы меняют бизнес-модель.

Стратегия, построенная на ресурсах, устойчивее, чем стратегия, построенная на конъюнктуре рынка. Потому что рынок уходит, а ресурсы остаются. Их можно перенастроить, переупаковать, направить в другое русло.

Самое трудное в этом анализе — честность. Руководители любят думать о своей компании хорошо. Это нормально. Но когда мы ищем VRIO-ресурсы, мы должны быть безжалостны к себе.

Хороший способ — пригласить стороннего консультанта или просто честного человека со стороны. Попросить его посмотреть на компанию свежим взглядом и сказать: «Что у вас действительно уникального?». Часто ответы оказываются неожиданными.

Я помню одну производственную компанию. Они считали своим главным ресурсом станки. Новые, немецкие, дорогие. Пришел консультант, посмотрел и сказал: «Станки есть у всех, кто может заплатить. Ваш реальный ресурс — это мастера, которые на этих станках работают. Им по 60 лет, они учатся 40 лет, и их негде взять. Когда они уйдут на пенсию, вы закроетесь». Компания ужаснулась и начала программу наставничества, передачи опыта молодым. Они увидели свой настоящий VRIO.

Другая компания, торговая сеть, считала своим ресурсом расположение магазинов. Консультант спросил: «А что будет, если через дорогу откроется такой же магазин?». Они задумались. И поняли, что настоящий ресурс — это не стены, а отношения с арендодателями, которые позволяют им получать лучшие места на эксклюзивных условиях.

Третья компания, IT-стартап, считала ресурсом технологию. Консультант спросил: «А если конкуренты напишут такую же?». Оказалось, что настоящий ресурс — это скорость разработки и умение быстро подстраиваться под клиента. Технологию скопировать можно, культуру скорости — сложно.

Поиск VRIO-ресурсов — это не разовое упражнение. Это образ мышления. Компании, которые действительно умеют побеждать, постоянно задают себе вопросы:

Что у нас есть такого, чего нет у других?

Как нам это сохранить?

Как нам это усилить?

Как нам это использовать на новых рынках?

Они понимают, что их уникальность — не в том, что они делают, а в том, что у них есть внутри. И они инвестируют в это.

Посмотрите на «Яндекс». Их ресурс — это данные и алгоритмы. Они инвестируют в это бешеные деньги. Они понимают, что это их VRIO. Всё остальное — такси, музыка, еда — это способы монетизировать главный ресурс.

Посмотрите на «Сбер». Их ресурс — это клиентская база и доверие. Они строят вокруг этого экосистему. Не потому что им так захотелось, а потому что это способ использовать свой главный актив.

Посмотрите на «Черкизово». Их ресурс — вертикальная интеграция и контроль качества. Они не гонятся за модой, они строят свою империю на этом фундаменте.

Мы нашли свои сокровища. Мы знаем, что у нас есть уникального. Но ресурсы — это потенциал. Это как иметь в подвале слитки золота, но не знать, как их потратить. Чтобы превратить ресурсы в деньги, нужно понять, как именно они участвуют в создании ценности для клиента. Нужно проследить весь путь: от того момента, как сырье заходит на склад, до того момента, как клиент уносит товар домой.

На этом пути мы создаем стоимость. И на этом пути мы её теряем. Где именно? В каком звене нашей цепочки прячется прибыль, а в каком — дыра, в которую утекают деньги?

Следующая глава — об анализе цепочки создания стоимости. О том, как разобрать компанию на атомы и увидеть, где мы гениальны, а где — просто убыточны. Это будет детектив. Детектив про то, как устроен ваш бизнес на самом деле.

Глава 6. Анатомия живого бизнеса

Мы прошли долгий путь. Смотрели на звезды, изучали конкурентов, заглядывали в себя в поисках уникальных ресурсов. И вот мы подошли к самому интересному — к тому, как устроен наш бизнес изнутри. Не на уровне баланса и отчета о прибылях и убытках, а на уровне живого процесса. От того момента, как сырье впервые касается наших рук, до того момента, как клиент уносит готовый продукт и оставляет нам деньги.

Это называется цепочкой создания стоимости. Звучит сухо, как что-то из учебника по экономике. На самом деле это самый захватывающий детектив, который только можно придумать. Потому что в этой цепочке спрятаны ответы на главные вопросы: почему одни компании богатеют, делая простые вещи, а другие разоряются, имея гениальные продукты? Почему клиенты готовы переплачивать одним и не дают ни копейки другим? Где именно в нашем процессе мы создаем ту самую маржу, ради которой всё затевается?

В этой главе мы возьмем скальпель и анатомируем бизнес. Будет больно, будет интересно, будет полезно.

Майкл Портер, гуру стратегии из Гарварда, придумал концепцию цепочки создания стоимости в восьмидесятых годах. Идея была гениальна в своей простоте. Портер сказал: перестаньте смотреть на компанию как на черный ящик, куда входят деньги и выходят деньги. Посмотрите на нее как на последовательность шагов. Каждый шаг что-то добавляет к ценности продукта или, наоборот, эту ценность уничтожает.