Данила Джексон – EMBA за 15 000 000 ₽. Что именно изучают за эти деньги в Гарварде, Стэнфорде и Сколково (страница 8)

Представьте себе конвейер. На одном конце в него загружают железную руду, уголь, какие-то компоненты. Конвейер движется, происходят разные операции. С каждого этапа что-то уходит (зарплата, электроэнергия, амортизация). А с другого конца выезжает готовый автомобиль, за который клиент платит деньги.

Вопрос: где именно на этом конвейере создается разница между тем, что мы заплатили за всё входящее, и тем, что мы получили от клиента? В какой точке рождается прибыль?

Портер разделил все виды деятельности в компании на две большие группы.

Первая — основная деятельность. Это то, что напрямую связано с созданием продукта и его доставкой клиенту. Входящая логистика (как мы получаем сырье), производство (как мы его перерабатываем), исходящая логистика (как мы доставляем готовое), маркетинг и продажи (как мы убеждаем купить), сервис (как мы помогаем после покупки).

Вторая — вспомогательная деятельность. Это то, что поддерживает основную. Закупки (как мы выбираем поставщиков), технологическое развитие (как мы улучшаем процессы), управление персоналом (как мы нанимаем и обучаем людей), инфраструктура компании (финансы, юристы, руководство).

Казалось бы, ничего сложного. Но именно эта схема позволяет увидеть то, что обычно скрыто.

Главный вопрос, на который отвечает цепочка стоимости: где именно мы зарабатываем деньги?

Для ответа нужно пройти по каждому звену и спросить: готов ли клиент платить за то, что мы делаем на этом этапе? И сколько он готов платить?

Возьмем простой пример. Булочная. Печем хлеб. Цепочка: закупка муки — замес теста — выпечка — упаковка — продажа.

Казалось бы, маржа создается на этапе выпечки. Мы купили муку за 20 рублей, испекли, продали за 50. Но давайте копнем глубже.

А может быть, маржа создается на этапе закупки? Если мы нашли уникального поставщика муки, который продает дешевле всех, и заключили с ним эксклюзивный договор, то львиная доля прибыли — именно там. Остальные просто пекут из обычной муки и не имеют такого преимущества.

А может быть, маржа создается на этапе упаковки? Если мы придумали гениальную упаковку, которая сохраняет хлеб свежим неделю, и клиенты готовы за это переплачивать, то наше преимущество — в упаковке.

А может быть, маржа создается на этапе продажи? Если у нас есть точка в проходном месте, куда люди идут сами, и мы не тратим деньги на рекламу, то наше преимущество — локация.

Понимаете? Прибыль может прятаться где угодно. И очень часто компании ошибаются, думая, что они зарабатывают на основном продукте, а на самом деле их кормит что-то совсем другое.

В российском ритейле был случай. Сеть магазинов косметики долго считала, что их прибыль — от продажи шампуней и кремов. Пришли консультанты, разобрали цепочку и обнаружили, что основной заработок — это... аренда. Сеть сдавала в субаренду площади в своих магазинах под точки продажи сопутствующих товаров. И это приносило больше, чем сама косметика. Изменили стратегию, сделали упор на развитие арендного бизнеса — и выросли.

Но есть и обратная сторона. В цепочке есть звенья, которые не создают ценность, а уничтожают её. Или, что еще хуже, создают издержки, за которые клиент не готов платить.

Самый яркий пример — избыточная логистика. Компания везет товар за тысячи километров, потом везет обратно, потому что пересортица, потом снова везет. Каждый километр добавляет издержки. Но добавляет ли он ценность для клиента? Нет. Клиенту всё равно, откуда приехал товар. Ему важно, чтобы он был на полке. Все эти лишние перемещения — чистая потеря маржи.

Другой пример — избыточный контроль. На производстве ставят пять ступеней проверки качества. Это дорого. Но готов ли клиент платить за этот контроль? Может быть, ему важнее, чтобы товар был просто качественным, а не проверенным пять раз. Если контроль не добавляет реальной ценности (товар и так хорош), это потеря.

Третий пример — сложные согласования. В компании решение о скидке для клиента проходит через пять отделов и три уровня руководства. Клиент ждет, нервничает, может уйти. А зарплату этим согласователям платить надо. Это потеря.

Четвертый пример — лишние функции продукта. Инженеры добавляют в товар навороты, которыми никто не пользуется. Себестоимость растет, а ценность для клиента не меняется. Потеря.

Анализ цепочки стоимости как раз и нужен, чтобы найти эти дыры, через которые утекает прибыль. И заткнуть их.

В российских компаниях есть свои «любимые» места потери маржи. Зная их, можно целенаправленно искать проблемы.

Первое — закупки. Очень часто закупки в российском бизнесе — это черная дыра. Откаты, неоптимальные условия, невыгодные контракты с «нужными» людьми. Формально компания тратит деньги на сырье, но реально часть этих денег уходит в карманы недобросовестных сотрудников. Это не просто потеря маржи, это прямая кража. И цепочка стоимости это покажет, если сравнить цены закупки с рыночными.

Второе — производственные потери. Старые станки, нарушение технологии, низкая трудовая дисциплина. На западе принято считать KPI по потерям. У нас часто машут рукой: «ну, так всегда было». А потом удивляются, почему маржа ниже, чем у конкурентов.

Третье — складские запасы. Деньги заморожены в товаре, который лежит мертвым грузом. Склад переполнен, аренда дорогая, а оборачиваемость низкая. Это классическая потеря маржи. Клиенту всё равно, сколько у вас на складе. Ему важно, чтобы нужный товар был в момент покупки. Всё остальное — издержки.

Четвертое — логистика «последней мили» в ритейле и e-commerce. Доставка клиенту часто стоит дороже, чем он готов платить. Компании демпингуют, предлагая бесплатную доставку, а потом не могут вылезти из убытков. Надо считать: готов ли клиент платить за доставку? Если нет, то может быть, стоит пересмотреть бизнес-модель?

Пятое — избыточный маркетинг. Деньги на рекламу, которая не работает. Красивые ролики, которые никто не смотрит. Огромные бюджеты на продвижение в соцсетях с нулевой конверсией. Это потеря.

Теперь самое интересное — практика. Как провести анализ цепочки создания стоимости в своей компании?

Шаг первый. Сесть с командой и нарисовать весь процесс. От начала до конца. Буквально на флипчарте, стикерами. Не пропускать ничего. Как мы ищем поставщиков? Как договариваемся? Как принимаем товар? Как храним? Как производим? Как упаковываем? Как везем на склад? Как везем в магазин? Как выкладываем на полку? Как продаем? Как обслуживаем после продажи?

Шаг второй. К каждому этапу привязать издержки. Сколько мы тратим на этом этапе? Прямые затраты (зарплата, материалы, энергия) и косвенные (аренда, амортизация, управленческие расходы, размазанные по процессу).

Шаг третий. Оценить, сколько ценности создает каждый этап для клиента. Это самое сложное. Нужно честно ответить: готов ли клиент платить за то, что мы делаем на этом этапе? И сколько? Если бы мы убрали этот этап, клиент бы заметил? Он бы согласился получить товар без этого этапа дешевле?

Шаг четвертый. Сравнить издержки и созданную ценность. Там, где издержки выше ценности, — дыра. Там, где ценность выше издержек, — источник прибыли.

Шаг пятый. Подумать, как можно изменить процесс. Убрать то, что не создает ценность. Усилить то, что создает. Перераспределить ресурсы.

Звучит просто. На деле это требует мужества. Потому что часто выясняются неприятные вещи. Например, что отдел, который считался ключевым, на самом деле только тратит деньги. Или что любимый продукт, на который делалась ставка, приносит одни убытки, потому что издержки на его производство выше, чем клиент готов платить.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.