Дана Маттиоли – Империя Amazon. Как переписываются правила бизнеса (страница 8)
В письме также были изложены основные принципы управления компанией: «Мы будем принимать инвестиционные решения, ориентируясь на долгосрочное лидерство на рынке, а не на краткосрочную прибыль или реакцию Уолл-стрит»[46].
Инвесторы оценили этот подход. За исключением краха технологического пузыря в начале 2000-х, который уничтожил многие доткомы и снизил стоимость акций ИТ-компаний, включая Amazon (цена упала более чем на 90 %), инвесторы проявили к компании исключительное терпение, позволяя ей нести убытки ради роста[47].
Конкуренты Amazon не могли рассчитывать на такую снисходительность.
Журналисты и аналитики пытались угадать, в какую отрасль Amazon направится дальше, пока компания продолжала расширять склады. В своей статье журналистка Кара Фишер описала случай, произошедший в марте 1999 года во время встречи с аналитиками в Сан-Франциско. Финансового директора Amazon спросили, есть ли товары, которые ее компания точно не будет продавать. «Цемент, – ответила Кови. – Его слишком дорого перевозить»[48].
Через несколько месяцев Amazon расширила ассортимент, добавив игрушки и электронику, и в офисах компании началась суматоха. Такой стремительный рост был неслыханным. «Открыть магазин игрушек с нуля – это три года. Мы же запускали новый бизнес каждые четыре-шесть месяцев», – вспоминает Пол Капелли, один из первых PR-специалистов Amazon. Он постоянно писал пресс-релизы, заранее отправляя черновики в Nasdaq, ведь каждый выпуск неизменно вызывал рост на бирже. «Каждый раз после пресс-релиза акции поднимались на сотни пунктов», – говорил он.
13 июля 1999 года, после объявления о расширении в сегменты игрушек и электроники, телефоны офиса Amazon разрывались от звонков. Уолл-стрит приветствовала стратегию компании – «рост и повтор». С каждым новым направлением Amazon выбирала рост, а не прибыль, что всегда происходило за счет конкурентов. Каждый товар, который Amazon начинала продавать в новых категориях, фактически вытеснял традиционный магазин. «Мы реально конкурировали с обычным ритейлом», – говорил Капелли. В то время не было ничего похожего на Amazon.
Компания была настроена на завоевание Walmart – такую амбициозную цель она озвучивала тогда. Без поддержки инвесторов многим ранним сотрудникам было бы сложно поверить, что Amazon достигнет таких высот. Капелли отмечает: «Меня больше всего впечатлило, как Джой Кови и Джефф управляли Уолл-стрит и продолжали убеждать инвесторов в своей долгосрочной стратегии: каждый доллар мы вкладываем обратно в компанию». Он уверен, что, если бы Уолл-стрит требовала прибыли, Amazon бы отстала. «Мы были в гонке», – добавляет он.
Способность Amazon ломать целые розничные рынки посылала сигнал всей корпоративной Америке. Ритейлеры, в ниши которых Amazon еще не вторглась, начали готовиться к ее приходу, вкладывая деньги в сайты и склады.
Но проблема для многих из них заключалась в том, что расцвет Amazon пришелся как раз на тот момент, когда обычные ритейлеры инвестировали в огромные супермаркеты. По словам Нормана Аксельрода, генерального директора Linens ’n Things с 1988 по 2006 год, эти сооружения площадью 3700–9300 квадратных метров были очень дороги в строительстве, снабжении и обслуживании, но это был способ розничной торговли предложить непревзойденный выбор. Но появилась Amazon, у которой был практически бесконечный выбор, поскольку она не была ограничена объемом полок. Вместо сотен магазинов, разбросанных по всей стране, чтобы охватить потребителей, Amazon требовалось всего несколько хорошо расположенных складов. Экономика масштаба была совершенно иной.
Аксельрод, как и многие другие генеральные директора, запустил сайт для Linens ’n Things, но затраты были слишком высоки. Помимо разработки сайта и организации складов, необходимо было поддерживать сотни магазинов и соответствовать ожиданиям акционеров, которые не желали терпеть убытки. Конкуренты Amazon были обязаны показывать прибыль, а публичная компания с квартальными убытками быстро потеряла бы свои позиции. Это заставляло их быть осторожными в расходах. «Для публичных компаний делать ставку на электронную коммерцию было сложно», – говорит Аксельрод. Он инвестировал менее $25 млн в интернет-бизнес Linens ’n
Things вместо тех $100 млн, что были необходимы для конкурентоспособности. «Это бы убило прибыль в краткосрочной перспективе», – поясняет он.
Такая ситуация повторялась во всей розничной торговле. В конце 1990-х Джерри Сторч, топ-менеджер Target, потратил $10 000 на домен Target.com, что вызвало непонимание его окружения. «Коллеги говорили: зачем ты потратил деньги? У нас же есть Targetstores.com», – вспоминает Сторч, позже руководивший Toys “R” Us.
«Как можно конкурировать с тем, кто тратит миллиард на технологии, теряет деньги, а Уолл-стрит все равно считает его героем?» – задается вопросом Сторч. В Target, по его словам, было необходимо инвестировать и увеличивать доходы от электронной коммерции, не снижая при этом прибыль: «Инвесторы не терпели убытков. Нужно было выполнять свои обязательства».
Что произошло бы с компаниями, показывающими убытки каждый квартал? «Они бы обанкротились», – говорит Баум, аналитик Goldman Sachs. Но реальность была сложнее: Уолл-стрит меняла свои критерии оценки, проявляя терпимость к компаниям – первопроходцам интернета. В то время другие уже начинали осваивать онлайн-присутствие, но они не были интернет-компаниями. Они пытались использовать сеть, хотя и несколько неуклюже, как способ расширения своего основного бизнеса. Amazon уже лидировала в онлайн-продажах, и доверие Уолл-стрит помогло закрепить это преимущество перед конкурентами, стремящимися к прибыли.
С расширением ассортимента продажи компании росли. В 1999 году к Amazon присоединились почти 11 млн новых клиентов, а капитализация превысила $30 млрд. Безос был назван «Человеком года» по версии
Его серия успехов сделала редкий промах Amazon в 1999 году еще более заметным.
В том году в Amazon начали говорить о секретном проекте – создании аукционного сайта, который должен стать конкурентом eBay. Розничная торговля постепенно переходила в интернет, а eBay был одним из первых – он запустился в 1995 году. «Это очень напугало Джеффа, – говорит Дэвис. – Когда eBay появился, Джефф сказал: “Все, игра окончена”». За четыре года eBay захватил рынок онлайн-аукционов, и Уолл-стрит это оценила.
Безос чувствовал угрозу: по словам сотрудников того времени, он буквально зациклился на eBay, который, в отличие от Amazon, регулярно показывал прибыль. Онлайн-барахолка имела очень простую модель – платформа для продавцов и покупателей с комиссией с каждой сделки. Покупатели делали ставки, а продавец отправлял товар победителю. У eBay не было складов и запасов, что давало высокую маржу. eBay вышел на биржу спустя год после Amazon, и его акции почти утроились в первый день. «Это не громкая пустышка, а серьезная прибыльная компания, что редкость для интернет-бизнеса», – отмечали эксперты во время IPO[50].
«В офисах Amazon начали поговаривать, что компания собирается “убить eBay”», – вспоминает Стив Йегг, менеджер технических программ. Команда из 12 инженеров тайно работала над созданием платформы, которая бы за три месяца повторила функции eBay.
Несмотря на весь инновационный подход, который позднее стал визитной карточкой Amazon, компания не раз использовала чужие идеи, и эта привычка сохранилась с ней на протяжении всего роста. В 1999 году Amazon запустила собственный аукционный сайт на своей платформе[51]. Инвесторы поддержали инициативу, и акции компании выросли на 8 %.
Однако сервис оказался неудачным. «Это было инженерное чудо и коммерческий провал», – говорил Виджай Равиндран, один из инженеров в команде разработчиков технологии. Несмотря на то, что многие функции eBay были скопированы, клиенты не пришли.
Хотя аукционы и стали редким публичным провалом Amazon, они заложили основу для одного из самых важных направлений деятельности компании, которое изменило ее облик на десятилетия вперед, – Amazon Marketplace. Команда скорректировала курс и разработала новую бизнес-модель. В 2000 году Amazon открыла свою платформу для сторонних продавцов по всему миру, позволив им продавать товары на своем сайте. Это перевернуло рынок и сделало Amazon одним из крупнейших ритейлеров страны.
Marketplace стал местом, где товары могли продавать не только магазины, но и частные лица, авторы и продавцы новых или бывших в употреблении товаров.
Внутри компании возникли ожесточенные споры. У Amazon была команда, отвечающая за продажу товаров с собственного склада. Другими словами, группа, отвечающая за продажи компакт-дисков из своего ассортимента, теперь конкурировала не только с покупателями, посещающими магазин Tower Records, но и со сторонними продавцами, предлагающими тот же CD на сайте Amazon.com. Если покупатель выбирал товар у стороннего продавца, Amazon получала комиссию, но теряла продажу для своей команды и для поставщиков вроде Tower Records. Появление Marketplace разделило Amazon на две конкурирующие команды: одну, ответственную за собственные товары, и другую – отвечающую за сторонних продавцов. Эта внутренняя конкуренция со временем только усиливалась.