Дана Маттиоли – Империя Amazon. Как переписываются правила бизнеса (страница 7)
Фрэнк Кваттроне, ведущий банкир Deutsche Morgan Grenfell, слыл настоящей легендой Уолл-стрит, мастером в том, чтобы извлечь максимум для своих клиентов. Он предложил цену в $16 за акцию, что было верхним пределом предполагаемого диапазона[38].
Но Безос хотел большего. Как рассказывал бывший директор Amazon Джон Доэр в интервью CNBC, он не остановился на предложенной цене и спросил: почему не $17? А потом пошел еще дальше: что, если установить цену в $18? Кваттроне не мог дать четкий ответ, объяснив, что цена зависит от спроса со стороны инвесторов. В итоге упорство Безоса вознаградилось – цена была установлена на уровне $18 за акцию[39].
Когда юристы спустились, чтобы сообщить Дэнгаард цену, она находилась одна в своем кабинете. Вскоре она услышала, как офис взорвался криками, как только стала известна начальная цена. «Двери открылись, и все эти ребята бегали вокруг, крича: “$18! $18!”» – вспоминала она.
15 мая 1997 года Amazon вышла на биржу по цене $18 за акцию. Сотрудники с замиранием сердца следили за ростом акций. Многие гордились тем, сколько теперь они стоят в миллионах долларов. Компания привлекла $54 млн. Акции к концу дня выросли до $23,5, а Amazon оценили более чем в $560 млн в первый день торгов. Безос, чья семья владела более 50 % акций компании, стал мультимиллионером на бумаге. Он уже собирался начать звонить инвесторам, как вдруг Дэнгаард подошла к нему и неожиданно дала совет: «Когда будешь богатеть дальше, оставайся скромным». В конференц-зал они шли вместе, а в его заметках большими буквами было написано: «Скромность. Скромность. Скромность».
Безос и его компания перешли в высшую лигу, проведя IPO всего через два года после запуска своего сайта и не показав ни цента прибыли.
Почувствовав вкус успеха, Безос был решительно настроен его сохранить. IPO привлекло внимание всего мира, но одновременно сделало Amazon целью для конкурентов.
За несколько дней до выхода Amazon на биржу Barnes & Noble запустили свой сайт. Между Безосом и руководителем Barnes & Noble, Леонардом Риджио, завязалось некоторое соперничество. Узнав о сайте конкурента, Безос поспешил опередить его. За несколько месяцев до большого запуска Barnes & Noble Amazon объявила о продаже бестселлеров со скидкой 40 % и расширении ассортимента до 2,5 млн наименований. «Выбор и цена важны. Мы удвоили первое и снизили второе вдвое», – говорил Безос в своем заявлении[40].
Сотрудники Amazon были так обеспокоены выходом Barnes & Noble на онлайн-рынок, что Безос собрал всех в одном помещении, чтобы успокоить. «Это было страшно для всех нас – вдруг появился серьезный конкурент. Родители сотрудников звонили и спрашивали: “Все в порядке?”» – рассказывал он позже в интервью
К концу первого года в качестве публичной компании Amazon нарастила свою рыночную капитализацию до $1,3 млрд, продажи достигли почти $148 млн, а количество клиентов выросло с 180 000 до 1,5 млн. При этом компания потеряла $27,6 млн.
Сотрудники говорят, что эти убытки были частью плана. «Он очень жестко настаивал, что прибыли не будет долгое время. Единственный путь к успеху – постоянное расширение и реинвестирование», – говорит Дэвис. (Amazon отрицает, что Безос был «жестким».) Эрих Рингевальд, пришедший в Amazon в 1999 году, добавляет, что Безос настаивал на реинвестировании всех свободных средств из прибыльных направлений, таких как книги, обратно в компанию: «Он не хотел показывать прибыль. Он управлял компанией так, чтобы в лучшем случае выходить в ноль».
Люди, знавшие его в тот период, говорили, что в стремлении Безоса оставаться впереди и сохранять преимущество первопроходца часто проявлялись его макиавеллистские черты.
Amazon очень быстро нарушила устои книжной торговли, и Безос с командой наблюдали, как крупные продавцы паникуют. Однако, как он говорил Кацу, речь шла не только о книгах. Вопрос заключался в том, можно ли повторить успех в более широком ритейле.
Для того чтобы понять потребности клиентов, Amazon выбрала тысячу из них и отправила простое письмо с вопросом: что бы они хотели еще покупать у компании? Ответы были ошеломляющими: люди хотели заказывать абсолютно все, не выходя из дома. Одним из запросов, который особенно запомнился Безосу, были дворники для автомобиля[42].
«В 1998 году, на выездном совещании управленческой команды Amazon, состоявшемся в одном из отелей Сиэтла, руководство разрабатывало план методического продвижения к будущим товарным категориям», – вспоминает Юджин Вэй, который в то время был стратегическим аналитиком компании и присутствовал на совещании.
Каждый вице-президент представлял анализ конкуренции, маржу, размер рынка и долю Amazon. Кто-то предлагал продавать музыку и компакт-диски, кто-то – видеокассеты и DVD. Обсуждали также продажу программного обеспечения, подписки на журналы и расширение бизнеса за рубеж. В том же году Amazon начала продавать музыку и фильмы. Точно так же, как компания обратилась за книгами к Ingram и Baker & Taylor, она заключила партнерские отношения с Valley Media, чтобы получить доступ к новым товарам.
Такой систематический подход впечатлял первых сотрудников – казалось, что все, за что берется Безос, превращается в золото. Сначала был онлайн-книжный, который бросил вызов таким гигантам, как Barnes & Noble, и независимым магазинам, – и победил. Затем, в июне 1998 года, появился музыкальный магазин – снова успех. В это время инженерные команды едва справлялись с растущими нагрузками. «Мы едва удерживали автобус на колесах, – вспоминает Грег Линден, инженер, который пришел в Amazon в 1997 году. – Заказы были огромные. А теперь Джефф хочет продавать музыку, фильмы и, что еще, инструменты? Да еще и на японском и немецком? Все бросились за работу. Весь код пришлось переделывать, чтобы продавать не только книги и обрабатывать не только английский язык».
Даже при расширении в новые категории Безос продолжал работать над тем, чтобы сохранить лидерство на рынке книг. В ноябре 1998 года Barnes & Noble объявила о покупке книжного дистрибьютора Ingram – централизованного склада, который способен помочь ритейлеру быстро выйти в интернет. Ingram был крупнейшим поставщиком Amazon, обеспечивая около 40 % ассортимента компании в 1998 году[43].
Amazon опубликовала заявление о планируемом приобретении, которое должно было привлечь внимание антимонопольных органов, заявив, что сделка «несомненно вызовет обеспокоенность в отрасли». Однако там была заключительная фраза, которая вызвала удивление: «Не волнуйтесь… Голиаф всегда находится в пределах досягаемости хорошей пращи», – написал Безос. Он сравнил Amazon с Давидом, а Barnes & Noble с Голиафом, пригрозив ритейлеру. Это было необычно и дерзко для корпоративного языка, но полностью в духе Безоса – пресс-релиз с меткими цитатами, которые обязательно попали бы в СМИ.
Однако сравнение оказалось неуместным: всего через несколько лет после запуска Amazon уже была Голиафом книжной торговли с точки зрения рыночной оценки. Хотя по продажам компания уступала Barnes & Noble в 1998 году, разрыв быстро сокращался. Выручка Amazon выросла более чем в четыре раза – до $610 млн, по сравнению с $3 млрд у Barnes & Noble. Такой рост был беспрецедентным. И хотя по продажам Amazon уступала, Уолл-стрит оценивала компанию по темпам роста. Barnes & Noble ответили: «Мистер Безос, с капитализацией около $6 млрд и более чем 4 млн клиентов, вы, наверное, понимаете, кто здесь Голиаф. Ваша компания стоит больше, чем Barnes & Noble, Borders и все независимые магазины вместе взятые. Может, вам не стоит использовать пращи и пули»[44].
Федеральная торговая комиссия (FTC) позже рекомендовала заблокировать сделку Barnes & Noble по покупке Ingram. Покупка сорвалась, и ритейлеру стало сложнее догонять Amazon в онлайн-продажах. (В этом случае FTC немного облегчила Amazon жизнь, и, возможно, концепция Amazon в роли Давида закрепилась. Но позже компания стала неоспоримым Голиафом не только в книжной отрасли. Спустя десятилетия FTC столкнется с гораздо большей угрозой, когда начнется борьба с Amazon – Голиафом беспрецедентных масштабов.)
К 1998 году Amazon была дороже всех своих конкурентов в книжном бизнесе по рыночной капитализации. Состояние Безоса взлетело до $1,6 млрд, и он попал в список самых богатых американцев по версии
Безос и Кови изменили подход акционеров к оценке розничных компаний, заставив их временно забыть о прибыли. Это влияние будет ощущаться на Уолл-стрит и Мэйн-стрит еще долгие годы.
В первом годовом письме акционерам Безос заявил, что им не стоит ожидать квартальной прибыли. Если они хотят прибыли, это, возможно, не та компания, в которую стоит инвестировать. Краткосрочные показатели на Уолл-стрит его не интересовали. «Мы считаем, что фундаментальным показателем нашего успеха будет стоимость акций в долгосрочной перспективе. Эта стоимость будет напрямую зависеть от того, насколько мы сможем укрепить и расширить наше лидерство на рынке», – писал он.