Дана Маттиоли – Империя Amazon. Как переписываются правила бизнеса (страница 6)
Все стояли на передовой, и каждый должен был быть универсальным бойцом, чтобы выдержать такой темп. Безос всегда был рядом, работая бок о бок с командой. На первых порах атмосфера в компании была почти студенческой. На пикнике Безос сидел в «бассейне-ловушке», а сотрудники метали мяч в мишень, пытаясь сбросить его в воду.
Однако у Безоса, похоже, были совершенно другие долгосрочные цели, чем у тех, кого он нанимал для реализации своей идеи. Иллюзия единства вскоре разрушилась. Однажды, когда Кафан и несколько сотрудников болтали с Безосом в офисе, он внезапно бросил с явным раздражением: «Проблема в том, что у вас нет инстинкта убийцы». Эта реплика приоткрыла суть амбиций Безоса и продемонстрировала разрыв между его менталитетом и более идеалистичными взглядами первых коллег. (В Amazon утверждают, что Безос такого не говорил.)
Например, когда Безос выбирал доменное имя для компании, он сначала зарегистрировал Relentless.com (сайт, который до сих пор принадлежит ему и перенаправляет на Amazon.com), прежде чем окончательно остановиться на названии Amazon. По словам журналиста Брэда Стоуна, друзья сказали Безосу, что слово
«У нас однозначно не было менталитета убийц», – вспоминает Пол Дэвис, второй сотрудник Amazon и один из тех, кто работал в компании на ранних этапах. Дэвис присоединился к Amazon в «гаражные» времена и вместе с Кафаном программировал сайт компании. Он говорит, что они с Кафаном были немного идеалистами в отношении того, для чего работает компания и какую пользу она приносит клиентам. В первые дни после запуска сайта приходило много писем от благодарных клиентов из разных уголков страны. «Так здорово, что вы это делаете, потому что до ближайшего книжного отсюда 200 миль», – писали люди. Дэвис читал такие письма с удовольствием.
Перед запуском никто не мог гарантировать успех, но, когда он пришел, развившись с потрясающей скоростью, у первых сотрудников Amazon возникли важные вопросы. За первый месяц заказы поступили из всех штатов страны[32]. Однажды Дэвис подошел к Безосу и спросил: «Что будет, если из-за нас закроется Elliott Bay?» Безос, который был большим поклонником книг и постоянным посетителем этого знаменитого независимого магазина в Сиэтле, ответил: «Я люблю Elliott Bay. Нельзя допустить, чтобы закрылись такие места». Позже Дэвис признавался, что трудно сказать, был ли Безос искренним в своем ответе, но возможно, что да. «Мне кажется, успех компании в какой-то мере удивил и самого Безоса». (К слову, Elliott Bay существует и по сей день.)
На самом деле до запуска Безос сомневался, что покупатели придут. «Мы ожидали крайне слабого старта и думали, что привычка потребителей к покупкам онлайн будет формироваться очень долго», – говорил он[33]. В то время для большинства американцев торговые центры были универсальным местом для шопинга. Ближайшими аналогами того, чего Безос хотел достичь – позволить клиентам покупать что угодно, не выходя из дома, – были каталоги Sears и телемагазин Home Shopping Network. EBay стартовал в 1995 году, но это был бизнес частных продаж, скорее интернет-барахолка.
Дэвис покинул компанию в 1996 году. «Основная причина – я понял, что через год работы Джефф начал формировать корпоративную культуру, в которой успеха можно было достичь только через исключительный ум и безжалостность», – вспоминал он. (Amazon отвергает утверждения о безжалостной культуре в компании.) В том же году в Amazon пришел Скотт Липски, ставший вице-президентом по развитию бизнеса. Он много общался с Безосом, и их обеды часто становились поводом для обсуждения не только рабочих вопросов, но и личных тем. Липски, считавший себя эмпатом – человеком, чувствующим эмоции других, – отметил, что Безос проявлял большой интерес к этой способности. «Джефф знал, что ему не хватает эмпатии, он был полностью сосредоточен на своей цели как генеральный директор, – говорил Липски. – У меня было постоянное ощущение, что он просто одержим идеей о том, что люди должны глубоко понимать друг друга».
Ханауэр тоже заметил недостаток эмпатии у Безоса. Темп работы в стартапе был сумасшедшим. Спальные мешки можно было найти даже под столами. Кохмер вспоминал, что месяц не выходил из офиса и спал на работе. Кэй Дэнгаард, одна из первых пресс-секретарей Amazon, говорила, что в здании царила суета, а программисты часто оставались на ночь. «Запах был ужасным», – вспоминала она. На одном из первых корпоративных выездных совещаний инженеры рассказывали, что постоянно работают до утра, чтобы справиться с нагрузкой. Когда они однажды попросили оплатить пиццу, заказанную в полночь, чтобы поддержать силы, Безос отказал. Да, он внедрил культуру экономии и тратил деньги только на то, что приносит пользу клиентам. Но это было нечто иное. «Если голоден – плати сам, – говорил Ханауэр, подчеркивая, как Безос не понимал ситуации. – Я был в шоке, и все остальные тоже».
Безос часто устраивал публичные выговоры на совещаниях, если считал, что кто-то из команды оказался не готов или не справляется. Один из руководителей вспоминал: «На ранних этапах Amazon он не воспринимал такие замечания как унижение. Но для сотрудника это было болезненно – ощущение, что тебя облапошили как дурака». «Не думаю, что Джефф так себя вел со зла, – добавил другой. – Он просто не терпел глупости».
Амбиции Безоса вскоре дали о себе знать.
Продажи Amazon росли стремительно, и к концу 1996 года количество сотрудников увеличилось с десятка до 150[34].
Безос с энтузиазмом готовился к выходу на биржу. Привлечение средств в рамках IPO должно было обеспечить приток денежных средств для финансирования планов по расширению компании и помочь Безосу сохранить лидерство на рынке книготорговли, одновременно повышая узнаваемость сайта. На Уолл-стрит уже не сомневались, что крупные книжные ритейлеры, такие как Barnes & Noble, создадут свои собственные сайты и что Amazon нужно будет расширяться и на другие категории товаров. Для подготовки IPO Amazon наняла инвестиционный банк Deutsche Morgan Grenfell и юридические фирмы Perkins Coie LLP и Wilson Sonsini Goodrich & Rosati. «Работа шла круглосуточно», – вспоминает Чарльз Кац, главный юрист Amazon по IPO из Perkins Coie. Безос контролировал процесс досконально, внимательно изучая каждый пункт проспекта эмиссии. Изначально планировалось привлечь около $37 млн, продав 2,5 млн акций по цене $13 за штуку, что оценивало компанию в $300 млн. В то время
Отсутствие прибыли не было чем-то необычным для компаний, выходивших на биржу в тот период. За два года до этого Netscape провела одно из самых громких IPO на Уолл-стрит. Акции убыточной компании выросли на 150 % в первый день торгов, и инвесторы рвались заполучить свою долю в интернет-бизнесе. Однако подавляющее большинство бизнесов, проводивших IPO, уже показывали стабильную прибыль.
В процессе выхода на биржу руководство компании встречается с потенциальными инвесторами, чтобы представить свою историю и защитить бизнес-модель. Безос и финансовый директор Джой Кови отправились в тур по инвесторам. Безос был настроен оптимистично: он доказал эффективность своей модели и видел себя на пути к созданию новой отрасли. Но инвесторы были настроены скептически. На закрытых встречах они критиковали Безоса и Кови. Amazon продолжала терять деньги, и не было стандартных методов для оценки компании без прибыли, которая потеряла почти $6 млн за предыдущий год. К тому же Amazon стала одной из первых компаний, проводивших IPO в сфере электронной коммерции, и сравнивать ее было не с кем. Инвесторы выражали опасения по поводу конкуренции со стороны крупных розничных гигантов, которые могли создать свои собственные онлайн-магазины, и требовали более подробных объяснений по бизнес-плану[36].
В том же году IPO провели и другие компании. Производитель полупроводников Rambus вышел на биржу на день раньше Amazon, и его акции почти удвоились в первый день торгов. Rambus стала прибыльной всего за два квартала до выхода на биржу. Одно из крупнейших IPO того года провела компания Ralph Lauren, владелец известного модного бренда, с прибылью в $117,3 млн и привлеченными $767 млн[37].
В Amazon рассуждали так: «Неважно, что мы теряем деньги, главное – стать лидером, – вспоминает Кац. – Amazon намеревалась составить конкуренцию Barnes & Noble».
То, чего не хватало в прибыли, компенсировалось ростом выручки. «По этому показателю цифры были впечатляющими», – добавляет Марк Бертельсен, юрист из Wilson Sonsini. Выручка Amazon удваивалась в каждом из четырех последних кварталов, упомянутых в проспекте.
Тур по инвесторам не сбил Безоса с толку. За день до IPO андеррайтеры провели звонок для оценки спроса на акции. Это важная процедура, в ходе которой банкиры проверяют готовность инвесторов покупать акции и пытаются установить оптимальную цену: не слишком высокую, чтобы не отпугнуть, и не слишком низкую, чтобы не потерять деньги. Это искусство и наука одновременно, и лучшие банкиры Уолл-стрит гордятся своим мастерством. Несмотря на вопросы к прибыльности Amazon, инвесторы в конце концов поверили в видение Безоса. Андеррайтеры зафиксировали высокий спрос, и предварительные заказы превысили количество акций, которое компания планировала продать.