Дана Маттиоли – Империя Amazon. Как переписываются правила бизнеса (страница 5)
Учебе Безос отдавался с тем же рвением, что и изобретательству. Окончил среднюю школу Майами Палметто как лучший ученик, затем с отличием окончил Принстонский университет по специальности «электротехника и информатика» в рамках программы с углубленным изучением.
Способность решать задачи и полагаться на себя осталась с ним навсегда. Когда в 30 лет он обустраивался в своем скромном одноэтажном доме и продумывал запуск новой компании, задача заставить людей покупать онлайн казалась одной из самых захватывающих.
Безос начал свой путь так же, как многие технологические предприниматели: с работы в гараже. В его случае – в городе Белвью, неподалеку от Сиэтла. Он нанял первых сотрудников, чтобы запустить интернет-магазин по продаже книг.
Изначально он назвал свою компанию Cadabra – по аналогии с волшебным словом «абракадабра», чтобы подчеркнуть, что книга как по волшебству появляется у дверей клиента после онлайн-заказа. Но вскоре он отказался от этой идеи: cadabra звучало слишком похоже на cadaver («труп»). В начале 1995 года он зарегистрировал компанию под названием Amazon. Безосу нравилось, что оно отсылает к одной из крупнейших рек мира, что символизировало масштаб. Бонусом шло то, что слово на букву A попадало в начало алфавитных списков[26].
Успех был далеко не гарантирован. Ник Ханауэр, бизнесмен из Сиэтла, занимавшийся семейным делом – производством подушек и одеял, – познакомился с Безосом еще в те времена, когда тот работал в D. E. Shaw и встречался с коллегой Энн Диннинг (позже она вошла в исполнительный комитет компании и стала одной из самых высокопоставленных женщин на Уолл-стрит). После разрыва с Диннинг Безос продолжил общение с Ханауэром: их объединял живой интерес к возможностям, которые открывал интернет.
«Мы оба, пусть и по разным причинам, невероятно рано увлеклись электронной коммерцией», – вспоминает Ханауэр. Он уговорил Безоса позволить ему вложиться в Amazon – и стал одним из первых инвесторов, отдав $45 000.
«Это были буквально все мои свободные деньги», – говорил он.
Такая уверенность в Amazon и понимание ее бизнес-модели были редкостью.
На встречах с другими потенциальными инвесторами Безос чаще всего слышал вопрос: «А что такое интернет?» Даже отец и брат Ханауэра отказались вкладываться в компанию. «Отец сказал: “Зачем мне онлайн-магазин, если я получаю удовольствие от походов в книжный? Мне это в радость. Почему я должен от этого отказываться?”», – вспоминает Ханауэр.
Том Альберг, технологический предприниматель из Сиэтла и сооснователь венчурного фонда Madrona Venture Group, стал одним из первых, с кем встретился Безос. Ему понравился бизнес-план, но он попросил время на раздумье. В августе 1995 года он поставил условие: вложит деньги, если остальная часть запрашиваемого миллиона уже будет собрана. Безосу потребовалось 60 встреч – и множество отказов, – чтобы добиться желаемого. Большинство ангельских инвесторов[27] вкладывали лишь по $50 000[28]. А всего несколько лет спустя, на пике интернет-лихорадки, уже он сам стал причиной, по которой предпринимателям будут без труда выписывать чеки на десятки миллионов. Инвесторы так щедро осыпали деньгами основателей стартапов, что те просто не знали, на что их потратить.
В ноябре Безос перезвонил Альбергу: все, миллион был собран[29]. Тот вложил свои 50 000. В дальнейшем он войдет в совет директоров Amazon и останется там на 20 лет, став одним из ближайших доверенных лиц Безоса.
Чарльз Кац, партнер юридической фирмы Perkins Coie LLP, познакомился с Безосом, когда тот еще работал в гараже. При встрече он увидел Джеффа за самодельным столом: дверь, положенная на четыре деревянные ножки, – дешево и функционально. Безосу нужен был корпоративный юрист, и он рассказал Кацу о своем плане. Адвокат был впечатлен энергией и трудолюбием молодого предпринимателя. И хотя юристу идея показалась неправдоподобной, Безос просто излучал уверенность.
«Помню, как он сказал: “Знаете, дело тут не в книгах”, – вспоминает Кац. – И пояснил: “Книги – это просто удобная отправная точка. Мы точно собираемся выйти и на другие рынки”».
Глава 2. Рост важнее прибыли
Каждое утро сотрудники Amazon собирались в тесном офисе в Сиэтле, в неблагополучном квартале. Работники того времени рассказывали, что часто засиживались допоздна и, выходя на улицу, могли наблюдать, как кого-то обыскивают, прижимая к полицейской машине.
Пространство было настолько тесным, что даже кухня, где сотрудники разогревали обеды и заваривали чай, служила рабочим местом. Кто-то трудился прямо в кладовке для швабр, а несколько сотрудников поставили столы в коридоре.
Но эта атмосфера и 70-часовые рабочие недели были вполне приемлемыми для первых работников Amazon, которые воспринимали компанию как веселое место, где они меняют мир. Шел Кафан, первый сотрудник Amazon, отвечавший за создание технологической платформы Amazon.com, пришел в компанию из Kaleida Labs – совместного предприятия Apple и IBM. Его резюме было нестандартным, так как он учился с перерывами в течение десяти лет, одновременно работая в одном из филиалов Массачусетского технологического института (MIT), но все признавали его блестящим инженером.
Кафан начал работать в Amazon, когда компания еще располагалась в гараже Безоса, а рядом с ним трудился британский программист Пол Дэвис, который присоединился к команде в 1994 году после работы в Вашингтонском университете. Многие из первых сотрудников были местными – из района Сиэтла, который в 90-е был центром гранжа, давшим миру такие группы, как Nirvana и Pearl Jam. В моде были клетчатые рубашки, рваные джинсы и пирсинг. Многие сотрудники Amazon были людьми с богемным складом ума. Некоторые из них увлекались музыкой, искусством или работали в академической среде. Один из работников занимался исследованиями изменения климата, другой – имел степень магистра изящных искусств в области литературного творчества.
По вечерам многие из сотрудников посещали Crocodile – культовый рок-клуб, где выступали такие группы, как R.E.M. В те годы в компании царила атмосфера стремления демократизировать чтение. Джонатан Кохмер, один из ранних сотрудников Amazon, вспоминает: «Лично я думал: “Разве это не чудесно, что интернет можно использовать для образования? Это великолепная возможность сделать любую книгу доступной для любого человека в мире”». Он также добавляет, что многие из его коллег не были зациклены на деньгах, хотя признает, что Безос «абсолютно точно был уверен, что на этом можно будет зарабатывать огромные суммы».
16 июля 1995 года Amazon.com запустился. Сайт выглядел довольно непрезентабельно: серо-синяя палитра, громоздкие гиперссылки, странные шрифты. Под заголовком красовался слоган: «Один миллион наименований, стабильно низкие цены». Стратегия компании была очень простой. Amazon размещал на своем сайте книги, доступные у двух крупнейших американских дистрибьюторов – Ingram и Baker & Taylor. Когда покупатель делал заказ, Amazon заказывал нужную книгу у поставщика, получал ее на складе, переупаковывал и отправлял клиенту. Такая модель с минимальными активами позволяла протестировать бизнес-идею без крупных вложений в складские запасы. На складе постоянно находились только бестселлеры – книги с гарантированным спросом.
Безос, Маккензи и другие руководители Amazon часто сами приходили на склад по вечерам, чтобы помочь упаковать заказы и успеть отправить их на почту. Благодаря отсутствию магазинов и персонала, компания могла продавать книги по ценам, недоступным для традиционных книжных. Экономия на аренде помещений и зарплатах сотрудников позволяла удерживать цены на таком уровне, который не могли предложить офлайновые конкуренты.
Интуиция Безоса относительно электронной коммерции, хотя и казалась сомнительной на тот момент, оправдала себя с лихвой. Уже в первую неделю работы Amazon удалось продать товаров на сумму $12 438[30]. К концу 1995 года объем продаж составил $511 000. «В самом начале у нас было три прогноза: пессимистичный, средний и оптимистичный, – вспоминает Ник Ханауэр, который пять лет был консультантом совета директоров Amazon. – И уже через несколько месяцев после запуска мы обогнали даже самый оптимистичный сценарий. Насколько бы амбициозными ни были наши расчеты и презентации – все оказалось гораздо масштабнее».
Один важный аспект, который компания недооценила в первоначальном бизнес-плане, – это количество звонков в службу поддержки. В то время электронная коммерция была новостью, и покупатели не привыкли вводить данные своей кредитной карты онлайн и надеяться, что товар прибудет вовремя. Тодд Тарберт, юрист, который консультировал компанию в первые годы, вспоминает, что люди звонили в службу поддержки сразу после оформления заказа и спрашивали: «Я вижу, что нужно ввести номер карты. Мне некомфортно это делать. Могу я продиктовать его вам по телефону?» Когда клиенту объясняли, как вводить данные, он снова звонил, чтобы уточнить, поступил ли заказ. Далее следовал еще один звонок – с вопросом, когда придет посылка.
Сотрудники первых лет относились к бизнесу как к беспомощному младенцу. После долгих рабочих дней они заходили на сайт из дома, чтобы убедиться, что все работает. Если замечали ошибку, немедленно ехали в офис посреди ночи, чтобы устранить ее. Один из бывших сотрудников описывал работу в те годы как «попытку удержаться за обшивку ракеты голыми руками».