Дана Маттиоли – Империя Amazon. Как переписываются правила бизнеса (страница 10)
Когда Пьячентини решился перейти в Amazon, Стив Джобс попытался его отговорить: «Я думал, ты умный, но, оказывается, ошибался. Тот, кто согласится перейти в убыточный розничный магазин, – настоящий идиот», – сказал Джобс.
Энди Джесси, уроженец Нью-Йорка, с отличием окончил Гарвард, получив бакалавра и MBA. Сразу после защиты диплома он в понедельник пришел работать в маркетинговый отдел Amazon, еще до IPO компании.
Дэйв Кларк, ставший первым сотрудником логистического подразделения с бизнес-образованием, присоединился к компании в 1999 году. На совещаниях его часто называли «тот самый MBA», потому что руководство было довольно, что в команде появился специалист такого уровня.
Когда в Amazon начали массово приходить новые, более амбициозные сотрудники, корпоративная культура начала меняться. Многие из первых топ-менеджеров стали покидать компанию. Одним из таких был Шел Кафан, сотрудник № 1, который ушел в 1999 году после нескольких лет работы. Он чувствовал, что его отстраняли от принятия решений в компании, которую он сам помогал строить, и что его использовали, а затем отодвинули. После того как новые кадры заняли ключевые позиции, отвечающие за рост бизнеса, в конце 1990-х годов Безос сформировал свою управленческую команду, которую в 2001 году начал называть S-Team.
Эта команда стала самой влиятельной внутри компании – своеобразным «нервным центром» Amazon, как ее позже назвал один из участников. Члены S-Team выполняли роль главных советников Безоса, направляя стратегическое развитие компании. В те годы команда проводила много времени вместе: каждое утро понедельника начиналось с совместного завтрака, а по вторникам проходили длительные встречи, посвященные ключевым вопросам и обсуждению работы различных подразделений.
Несколько раз в год Безос назначал для S-Team обязательное чтение. Среди рекомендованных книг оказались биография Леонардо да Винчи авторства Уолтера Айзексона[57] и роман «Цель»[58] Элиягу Голдратта – книга о фабрике, которая находится под угрозой закрытия из-за системных проблем и неэффективности работы. Некоторые носили характер предостережений, например
Безос часто повторял, что крупные компании склонны терять актуальность и могут повторить судьбу прежних гигантов. Именно поэтому он разработал философию, названную им «День первый». Ее суть заключалась в том, чтобы сотрудники, независимо от размера компании, всегда сохраняли гибкость и амбиции стартапа. День второй, по словам Безоса, – это смерть компании.
Он буквально внедрял эту мантру в сознание подчиненных, что порой граничило с паранойей. «Он прав: если посмотреть на историю, видно, сколько компаний становились большими, самодовольными – и погибали, – отмечает Надя Шурабура, бывший член S-Team, работавшая в Amazon с 2004 по 2012 год. – И, знаете, возможно, с Amazon это тоже когда-нибудь произойдет».
Слова и выражения, связанные с лидерством, были неотъемлемой частью жизни компании. В конце 2001 года Уилке и несколько других руководителей начали разрабатывать первый набор принципов Amazon, основанных на ценностях, которые часто звучали на совещаниях. Когда они представили их Безосу, тот отклонил их, заявив, что они «недостаточно амазоновские». С его помощью принципы были переработаны. В результате получилось десять принципов, часть из которых были вдохновлены практиками компаний, где работали эти руководители.
«Это не просто постер на стене», – говорил Уилке. Принципы стали неотъемлемой частью корпоративной культуры Amazon. Они определяли, кого нанимать, кого увольнять, и служили ориентиром в повседневной работе. (Их вспоминали так часто, что они приобрели почти библейскую силу. Даже те, кто покидал Amazon, продолжали цитировать их на новых местах работы – а порой и дома.)
Среди них были такие, как «Мыслить масштабно» и «Добиваться результатов». Однако главным принципом, путеводной звездой компании и тем, к чему Безос возвращался снова и снова в интервью, выступлениях и презентациях, была «Одержимость клиентом».
В чистом виде одержимость клиентом – не так уж плохо. Она побуждала сотрудников Amazon постоянно изобретать новое ради потребителя и предугадывать его желания – будь то низкие цены или быстрая доставка. Этот подход пронизывал всю их деятельность, гранича с фанатизмом.
Но он также послужил прикрытием для неэтичного поведения по мере того, как Amazon росла и становилась все более могущественной. «Я думаю, что образ Amazon как безжалостного конкурента вполне справедлив, – поделился Шел Кафан спустя годы после своего ухода из компании в документальном фильме
Помимо «одержимости клиентом», другие принципы поощряли откровенное общение, невероятно высокие стандарты и открытое несогласие. Во многом они отражали черты самого Безоса.
«Он не умеет говорить “спасибо”, – вспоминает Марк Онетто, участник S-Team до 2013 года. – Он умеет бросать вызов и давать по заднице. Я раньше работал с Джеком Уэлчем из General Electric и однажды сказал Джеффу: “У меня уже мозоль на этом месте, так что твои пинки для меня как щекотка”».
Другие бывшие сотрудники вспоминали, что Безос был прямолинеен до грубости: он не стеснялся называть чужие идеи «совершенно глупыми» и жестко критиковал тех, кто не предвосхитил важные вопросы.
Формирующаяся в компании культура, а также ряд кадровых практик – особенно касающихся оплаты труда и оценки эффективности – превратили рабочее место в скороварку. Примерно в тот же период, когда разрабатывались принципы лидерства, Amazon внедрила дополнительные механизмы, призванные повысить продуктивность и результативность работы. Но они стали основой для формирования потенциально токсичной культуры.
Процесс оценки сотрудников был пересмотрен в соответствии с этой философией, однако, как рассказывают бывшие работники, это привело к неожиданным последствиям. Еще в конце 1990-х Безос заинтересовался системой аттестации, использовавшейся в Intel. С 1980-х годов Intel применяла метод, известный как
Безос перенял эту систему ранжирования и внедрил ее в Amazon, поставив перед своей командой задачу выявления слабых звеньев. Он объяснил, что, несмотря на количество сотрудников, которые не справляются с работой, увольнять их менеджеры не хотят, потому что перегружены задачами. Один из участников таких встреч, впоследствии ставший членом S-Team, помнит, как Безос отметил: «У меня 200 подчиненных, я занят кучей дел, и даже если 20 из них не на высоте, они все равно что-то делают, и мне не до их увольнения». Безос понимал это и обязал каждый год избавляться от неэффективных сотрудников. (Представители Amazon утверждали, что система
Компания начала ежегодно сокращать 10 % своего персонала. В большинстве случаев тут же открывались вакансии, чтобы менеджеры могли нанять новых сотрудников, более сильных, чем те, с кем пришлось расстаться, и тем самым повышать уровень команды. (Сегодня Amazon ставит своей целью увольнять 6 % персонала в год.)
С учетом того, что компания привлекала выпускников лучших бизнес-школ, общий уровень был уже весьма высок. Но даже самые квалифицированные сотрудники были вынуждены ежедневно проходить «переэкзаменовку», чтобы не потерять свое место.
Тод Нельсон вспоминает, как впервые столкнулся с системой рейтингов: ему пришлось обосновывать свою полезность и достижения, сравнивать себя с коллегами и подтверждать свою эффективность цифрами. «Это было ужасно, – признается он. – Джефф снова и снова повторял: не стремитесь к картинке, не работайте ради того, чтобы хорошо выглядеть. Но после введения этой системы все начали заниматься именно этим: ты работаешь на босса, и твоя задача – представить результат».
Таким образом, культура в компании все больше ужесточалась и становилась ориентированной на показатели. «Иногда по-настоящему хорошие, талантливые люди попадали под жернова», – вспоминает Виджай Равиндран. По его словам, те, кто, скажем, переживал смерть близкого или проходил через личные трудности, которые сказывались на их концентрации, могли стать кандидатами на увольнение.