Дана Маттиоли – Империя Amazon. Как переписываются правила бизнеса (страница 11)

Файзал Масуд, покинувший Amazon в 2011 году, подтверждает: «Ты хорош ровно настолько, насколько ты хорош в последние три месяца в Amazon». Масуд признает, что смог добиться впечатляющих результатов в этой среде, но подчеркивает, что в культуре компании совершенно не было места для сочувствия. Быстрота, жесткость и результаты ценились гораздо выше, чем доброжелательность и построение доверительных отношений. «Сострадание отсутствовало напрочь», – сказал он.

По мере роста Amazon ее сотрудники, большая часть которых привыкла к академическим и профессиональным достижениям, начали использовать принципы лидерства как инструмент в конкурентной борьбе друг с другом. В интервью многие талантливые люди признавались, что из-за постоянного давления на работе впервые обратились к психотерапевтам. Несмотря на выдающиеся резюме и невероятную отдачу, многие чувствовали себя недооцененными.

«У многих в Amazon был синдром самозванца. Они не чувствовали, что достаточно хороши, – вспоминает Суреш Дхандапани, который проработал в компании 13 лет и ушел в 2020 году. – Постоянно было ощущение, что нельзя сбавлять темп. Все вокруг тебя работают не покладая рук, и либо ты отстаешь, либо не хочешь их подвести».

К тому же, Amazon выстроила систему вознаграждений таким образом, что большая часть опционов доставалась сотрудникам не сразу. В первые годы 60 % опционов становились доступными только после двух лет работы. С 2002 года схема была изменена: 5 % и 15 % в первый и второй годы соответственно, а 40 % – в третий и четвертый годы (при условии, что сотрудник оставался в компании). Некоторые говорили, что такая система подпитывает атмосферу «успеха любой ценой». Эта модель работает до сих пор. Если ты оказался в нижней части рейтинга до завершения четвертого года, ты мог потерять сотни тысяч или даже миллионы долларов в виде несостоявшихся выплат.

Новая система оценки, основанная на сравнении метрик между коллегами, вызвала недовольство у первых сотрудников компании, но даже они вынуждены были подчиниться, если хотели остаться.

Пока внутренняя культура становилась все более жесткой и беспощадной, «одержимость клиентом» начала определять не только отношения с покупателями, но и стиль взаимодействия Amazon с внешними партнерами. Этот принцип служил оправданием корпоративной доктрины победы любой ценой: клиент выигрывает, но партнеров можно выжимать до предела. Amazon не волновали последствия решений для сторон, от которых зависела ее бизнес-модель. Важен был лишь клиент.

На внешнем уровне все выглядело как должно. К началу 2000-х Amazon считалась лидером в сфере онлайн-торговли. Несмотря на потрясения краха доткомов, в 2000 году компания отчиталась о продажах на сумму $2,8 млрд. Преодолев кризис, Amazon решила не сбавлять темп: она удвоила ставки на процессы, а метрики и эффективность стали еще более важными. В то время как другие компании после кризиса проявили осторожность и заморозили планы по расширению, Amazon продолжила захватывать новые направления.

Иногда даже сами сотрудники не понимали, насколько амбициозные цели ставит перед собой Безос. На одном собрании, вскоре после краха доткомов, кто-то из команды спросил, когда Amazon вернется к инвестициям в свое основное направление – книги, CD и фильмы. Безос пришел в ярость. Он заявил, что у Amazon нет «основного» бизнеса. Компания давно вышла за пределы простой торговли товарами, и его интересовало не то, где они находятся, а то, куда они собирались двигаться дальше.

В том же году на выездном совещании топ-менеджмента Безос подчеркнул, что Amazon необходимо расширяться, и как можно скорее. «Нам нужно расширяться. Мы должны быть способны отправить живого слона через наши распределительные центры», – сказал Безос, подчеркивая масштаб амбициозных планов для Amazon.

И действительно, Amazon достигла того, чего не смогли многие традиционные ритейлеры: она выстроила масштабную систему интернет-торговли, инвестируя в собственную инфраструктуру. В то же время в ритейле начали осознавать, что у каждого продавца должен быть онлайн-бизнес. Однако это оказалось дороже и сложнее, чем они ожидали. И Amazon воспользовалась ситуацией: она начала помогать конкурентам выстраивать их электронную коммерцию.

Несмотря на то, что по выручке Amazon все еще уступала традиционным гигантам, компания обладала такими мощными ресурсами и экспертным знанием онлайн-торговли, что могла действовать как феодальный сюзерен. А как любой сюзерен, Amazon брала плату со своих вассалов.

Члены S-Team говорили, что общий доступный рынок Amazon (так в финансах говорят о максимальном потенциальном доходе компании) – это, по сути, «прибыльность всех остальных». Так выразился Уоррен Дженсон, бывший финансовый директор компании и участник S-Team. Проще говоря: если вы зарабатываете деньги, Amazon считает вас конкурентом и идет за вашей долей. Звучало как вызов, который Amazon принимала. И выигрывала.

В 2000 году Amazon заключила сделку с Toys “R” Us на размещение их сайта и логистику. Хотя у самой сети игрушек был собственный сайт и логистическая сеть, у нее возникли серьезные проблемы с их эксплуатацией. В предшествующем рождественском сезоне Toys “R” Us не успела вовремя доставить заказы и была оштрафована Федеральной торговой комиссией. Для компании передача этих функций Amazon стала настоящим спасением – а Amazon была только рада.

У самой Amazon тогда тоже были сложности: компания не могла точно определить, какие игрушки стоит закупить в праздничный сезон, и с трудом нащупывала формулу успеха. В итоге Amazon начала размещать товары Toys “R” Us и Babies “R” Us на своей платформе, а затем подписала контракты с Target и книжным ритейлером Borders.

Контракт с Toys “R” Us стал ярким примером того, как конкуренты были готовы идти на серьезные уступки. В обмен на десятилетний эксклюзив в продаже игрушек на Amazon.com компания согласилась выплачивать Amazon $50 млн ежегодно, плюс фиксированную плату за каждую отправленную игрушку и процент с каждой продажи. Amazon также получила опцион на приобретение 5 % акций Toysrus.com, а Toys “R” Us обязалась перенаправить трафик с собственного сайта на Amazon.

По словам бывших сотрудников, перед заключением сделки руководство Amazon тщательно изучило финансовые отчеты потенциального партнера. В случае с Toys “R” Us Amazon заметила, что подразделение электронной коммерции принесло $86 млн убытков за предыдущий год. Это дало Amazon дополнительные рычаги влияния, так как она могла требовать крупные ежегодные выплаты, пока они оставались ниже понесенных убытков. Иными словами, чем хуже обстояли дела с онлайн-торговлей у партнера, тем выгоднее становились условия для Amazon.

Сегодня трудно представить, что какая-либо компания – тем более несколько – согласилась бы на такие уступки в партнерстве с будущим конкурентом. Однако тогда никто не знал, что Amazon вскоре станет их основным соперником. Все понимали, что компания становится инфраструктурным гигантом электронной коммерции. Генеральный директор Toys “R” Us, подписывая партнерское соглашение, назвал Amazon «золотым стандартом интернет-ритейла».

Amazon удовлетворяла острую потребность многих ритейлеров: не все были готовы создавать собственный онлайн-магазин, а те, кто пытался, сомневались, что получат достаточно трафика. Акционеры часто не одобряли капитальные затраты на построение масштабных логистических сетей. Вместо этого многие выбирали сотрудничество с Amazon – несмотря на высокую цену. Это была сделка с дьяволом, но какой у них был выбор?

«В 2000 году мы просто не могли сделать все то, что от нас требовалось, самостоятельно», – признавал Джон Айлер, в то время генеральный директор Toys “R” Us.

По условиям контракта Toys “R” Us закупала товары и выбирала ассортимент, в то время как Amazon занималась хранением, доставкой и обслуживанием клиентов.

В те годы, когда интернет-торговля была еще на стадии становления, Amazon добилась немалых успехов благодаря череде удачных обстоятельств. Уолл-стрит позволяла компании работать в убыток, поскольку ее бизнес-модель была новой и многообещающей. Amazon также избегала обязанности взимать налог с продаж в большинстве штатов, а конкуренты недооценивали ее потенциал, принимая решения, которые впоследствии вышли им боком. В начале 2000-х лишь немногие осознавали важность данных. Однако Безос давно приучил сотрудников к мысли, что информация – это сила. Что покупают клиенты, какие товары кладут в корзину, но не покупают, как выстраиваются отношения через электронную почту – все это становилось новой валютой цифровой эпохи. Для традиционных ритейлеров, только начинавших запускать свои онлайн-магазины, такие нюансы не имели значения. Но Amazon не упускала ничего.

В 2001 году книжная сеть Borders обратилась к Amazon с просьбой о размещении своего сайта. У компании уже был собственный сайт и склад, но они приносили лишь убытки. Грег Йозефович, тогдашний CEO Borders, признавал, что убытки были значительными, и в пресс-релизе по поводу партнерства назвал Amazon «мировым лидером в сфере электронной коммерции».

Вместо того чтобы терять деньги, пытаясь создать собственный онлайн-бизнес, Borders продала склад и передала управление сайтом Amazon. Майк Эдвардс, ставший CEO сети в 2009 году, позже назовет это решение огромной ошибкой. Партнерство с Amazon обернулось не только финансовыми потерями, но и другими издержками. Amazon получила доступ к данным клиентов и пониманию бизнес-стратегий партнеров. Borders быстро ощутила последствия.