Дана Маттиоли – Империя Amazon. Как переписываются правила бизнеса (страница 13)

В марте 2006 года AWS официально вышла на рынок со своим первым продуктом – Simple Storage Service (S3). Он позволял пользователям арендовать хранилище данных по цене 15 центов за гигабайт. Позднее в том же году был запущен Elastic Compute Cloud (EC2), который предлагал клиентам арендовать виртуальные серверы для запуска своих приложений. Обе услуги оказались востребованными.

Как показало время, интуиция не подвела Джесси: онлайн-хранилище действительно оставалось проблемой, которую почти никто не решал. Когда AWS масштабировался, он стал локомотивом прибыльности компании. Ирония в том, что именно те условия, которые держали Amazon убыточной много лет подряд, дали ей возможность построить бизнес, ускоривший ее рост и ставший главным источником прибыли, – без ущерба для розничного направления с его низкой маржой. В 2021 году на AWS приходилось примерно три четверти всей прибыли Amazon.

Джесси вошел в состав S-Team в 2003 году.

AWS стал пионером облачных вычислений, позволив компаниям подписываться на сервис с помощью обычной банковской карты и оплачивать его по мере использования. Кто угодно – от государственных структур вроде ЦРУ до гигантов вроде Apple или Goldman Sachs – мог осознать выгоду и подключиться. (Характерно, что, по данным одного из топ-менеджеров Amazon Web Services, Apple, многолетний конкурент Amazon по продажам смартфонов, планшетов и стриминговых устройств, ежегодно выплачивает более $2 млрд за услуги AWS.)

Но, что еще важнее, AWS дал Amazon новый сервис – на этот раз не для потребителей, а для бизнеса и организаций. Прибыль от AWS стала финансировать экспансию Amazon в новые сферы и компенсировала убытки, вызванные низкими ценами, с помощью которых компания перевернула рынок розничной торговли. (Гениально: новый проект не только обеспечивал устойчивую прибыль, но и позволял сохранить низкие цены – главный козырь в борьбе за рынок.)

Amazon начинала вторжение в новые отрасли, и AWS стал первым шагом. С его запуском компания впервые масштабно вышла за рамки ритейла – и приступила к строительству империи.

Безос превращал Amazon в конгломерат – крупную корпорацию, объединяющую разнородные бизнесы. Иронично, но как раз в тот момент, когда Amazon начала этот процесс, сама идея конгломерата как эффективной бизнес-модели начала терять популярность на Уолл-стрит. Но так было не всегда.

В 1960-х годах низкие процентные ставки удешевили финансирование сделок, а стратегия роста за счет поглощений вызвала бум в самых разных отраслях и дала старт эпохе современных конгломератов[69]. Помимо горизонтальных слияний, когда объединялись компании из одной отрасли, чтобы укрепить позиции на рынке, руководители стали скупать бизнесы из совершенно других сфер. Диверсификация стала мантрой, и на ее волне появились разросшиеся корпорации с активами в несвязанных между собой отраслях.

Показательным примером того, насколько далеко могла зайти такая диверсификация, стала ITT Corporation. Она была основана в 1920 году как телекоммуникационный бизнес под названием International Telephone & Telegraph. Сначала ITT инвестировала в схожие компании в своем секторе, но с 1960 по 1977 год эта среднего размера фирма приобрела более 350 компаний, сформировав экосистему из 150 дочерних структур, – включая отели Sheraton, прокат автомобилей Avis и компанию Continental Baking, производителя бренда нарезанного хлеба Wonder Bread[70].

Логика, стоящая за моделью конгломерата, была простой: бизнесы в разных отраслях позволяли директорам хеджировать риски. Если одно направление – скажем, страхование – оказывалось в упадке, компания могла компенсировать убытки за счет других, где наблюдался рост. Организации намеренно создавали разнородные империи, чтобы защититься от циклических спадов.

На пике своего могущества эталоном подобной модели служила General Electric, основанная в 1892 году Томасом Эдисоном при участии Дж. П. Моргана. Компания появилась в результате слияния эдисоновского проекта и фирмы, производившей генераторы и электрические лампы. Со временем она начала производить товары, не имевшие между собой почти ничего общего: от лампочек до авиационных турбин и плоек для завивки. У GE был свой банк – GE Capital, гигантская кредитная организация, активы которой в лучшие годы превышали $600 млрд: в них входила коммерческая недвижимость, автокредиты в Таиланде и многое другое[71]. Этот банк обеспечивал примерно половину всей прибыли компании. GE лидировала в сфере здравоохранения, изобретя аппарат МРТ. В страховом бизнесе она развивала ипотечное страхование, страхование жизни и перестрахование. Компания даже владела масс-медийной NBCUniversal. Джек Уэлч, покойный CEO GE, возглавлявший ее с 1981 по 2001 год, за время своего руководства провел около тысячи сделок и приобретений[72]. На протяжении десятилетий GE оставалась вне конкуренции.

Тренд на создание конгломератов продолжился и в 1990-е годы. Например, промышленный гигант Tyco International за это время совершил более 700 сделок и стал многопрофильной корпорацией, предлагавшей все – от подводных оптоволоконных кабелей до взрослых подгузников и вешалок для одежды[73]. Руководители использовали рост рыночной капитализации своих компаний как валюту, с помощью которой они поглощали все новые бизнесы.

Помимо диверсификации, все это приносило ощутимую выгоду лично генеральному директору: чем больше становилась компания, тем выше была ее рыночная стоимость – а вместе с ней росли и компенсации для руководства. Эти масштабные слияния и поглощения увеличивали капитализацию корпораций и приводили в восторг акционеров. В 1990-х GE была одной из самых ценных компаний США по рыночной стоимости. В десятку самых дорогих на рынке входили и другие конгломераты.

Они также централизовали вспомогательные процессы – например, бухгалтерию или ИТ, – чтобы сократить издержки и добиться синергии. Конгломераты могли использовать перекрестные продажи. В случае GE, клиент, покупавший авиационные двигатели, мог получить от нее и страховку, и банковские услуги. Так достигались так называемые эффекты масштаба.

Однако к началу XXI века отношение к этим корпорациям стало меняться. На арену вышли так называемые корпоративные рейдеры – зачастую это были хедж-фонды, которые вмешивались в управление и диктовали компаниям, как и чем им заниматься. Хедж-фонд простыми словами – это группа частных инвесторов, которые зарабатывают за счет стратегических инвестиций на рынке. Во время финансового кризиса 2008 года некоторые из таких фондов начали скупать акции недооцененных, по их мнению, компаний и набирали достаточно долей, чтобы оказывать влияние на принятие решений. Их излюбленное требование: сосредоточиться на ключевом направлении бизнеса и избавиться от всех «несмежных» активов. Они стали настоящими убийцами конгломератов и предвестниками новой эпохи.

Особую известность (и страх в залах заседаний советов директоров) снискал активист-инвестор Карл Айкан. Этот миллиардер, с которого, как считается, был списан образ Гордона Гекко в фильме Оливера Стоуна «Уолл-стрит», специализировался на принуждении компаний к разделению активов и распродаже подразделений. В 2006 году он добился от медиаконгломерата Time Warner Inc. выделения AOL в отдельную публичную компанию и вычленения ее издательского и кабельного бизнесов.

Разделение активов и упрощение структуры стали важным трендом в американском корпоративном мире XXI века – но это был путь, по которому Amazon идти не собиралась. Во время разделения и распродажи активов инвесторы утверждали, что сумма частей стоит больше, чем целое, а все, что не относилось к основной деятельности, лишь отвлекало руководство. Поскольку конгломераты владели несколькими бизнесами, если один из них показывал слабые результаты, это нередко тянуло вниз котировки всей компании – феномен, известный как «конгломератный дисконт». Так, в 2018 году активистский хедж-фонд Third Point, основанный в 1995 году Дэниелом Лоэбом, потребовал, чтобы промышленный гигант United Technologies разделился на три самостоятельные компании. Концерн производил лифты, реактивные двигатели и кондиционеры, но Third Point утверждал, что его акции отставали от конкурентов именно из-за модели конгломерата.

«Чтобы переломить многолетнюю тенденцию недооценки и раскрыть весь потенциал этих уникальных активов, мы считаем, что UTC следует разделиться на три узкоспециализированные независимые компании», – писали представители Third Point в письме совету директоров[74]. В 2020 году United Technologies реализовала этот план.

В случае одного из самых известных разделений всех времен сумма частей действительно превысила целое. Компания Standard Oil яростно сопротивлялась попыткам судебного разбирательства, направленного на ее дробление, но результат оказался неожиданным: после принудительного разделения в 1911 году состояние Джона Рокфеллера взлетело до небес. Уже через год акции почти всех образованных после распада компаний удвоились[75].

Иногда конгломераты становились настолько громоздкими, что ими уже было невозможно эффективно управлять, и это открывало путь к корпоративным скандалам – как, например, в General Electric, Samsung Electronics и Toshiba. Руководители утверждали, что у них есть управленческие или стратегические решения, которые позволят оптимизировать портфель активов, но инвесторы-активисты считали иначе: бизнес-империи стали слишком раздутыми, чтобы ими можно было эффективно управлять. В ряде случаев даже ставился под сомнение профессионализм топ-менеджмента. General Electric и Toshiba оказались втянуты в бухгалтерские скандалы. А наследника Samsung арестовали по обвинению в даче взятки бывшему президенту Южной Кореи[76].