Дана Маттиоли – Империя Amazon. Как переписываются правила бизнеса (страница 14)

Империи Honeywell, DowDuPont, Tyco, ITT и даже General Electric в итоге были демонтированы: активы продавались, подразделения выделялись в самостоятельные компании, структуры разрушались. Эти процессы происходили не по требованию регуляторов, а либо по инициативе самих компаний, которые осознали, что такая структура больше не работает, либо под давлением инвесторов-активистов. В обоих случаях посыл был одинаков: прежняя модель больше не приносит прибыли, а значит, нужно что-то менять.

В 2021 году General Electric объявила о разделении на три независимые компании: GE HealthCare Technologies, GE Aerospace и GE Vernova – последняя будет заниматься возобновляемой энергетикой. «Инвестор, ориентированный на здравоохранение, хочет инвестировать в здравоохранение, – сказал в интервью The Wall Street Journal генеральный директор GE, объясняя, что инвесторы, ранее обходившие GE стороной из-за разрозненного портфеля активов, теперь с большей вероятностью вложатся в отдельные, обособленные направления. – Мы понимаем, что наши позиции в каждом из этих трех секторов слабее, чем могли бы быть, – в том числе из-за нашей структуры»[77]. «Идея объединить финансовые и промышленные компании когда-то могла быть оправданной, но в нынешних условиях она выглядит крайне нецелесообразной», – сказал в 2018 году Джефф Иммельт, бывший CEO General Electric[78].

Вся эта волна разделений, ставшая новой нормой в корпоративной Америке на момент запуска AWS, никак не повлияла на стремление Безоса быть везде. Пока другие компании пытались стать прибыльнее через упрощение и дробление, Безос преследовал прямо противоположную цель: чтобы реализовать задуманное, его компания должна была стать как можно масштабнее. А чтобы быть повсюду, Amazon нужно было строить империю.

На встречах с высшим руководством Безос описывал мир, в котором люди заходят на Amazon.com не раз в месяц за бумажными полотенцами или батарейками, а делают это ежедневно. Amazon должна была стать неотъемлемой частью повседневной жизни клиентов – как явно, так и неявно. Безос называл это «ежедневной привычкой», и именно к этой цели компания стремилась.

Она начала анализировать привычки потребителей – просмотр видео, прослушивание музыки и так далее – и приходила к выводу, что Amazon нужно присутствовать в каждой из этих сфер.

«Джефф часто говорил на совещаниях, что Amazon должна стать ежедневной привычкой, – вспоминает Рой Прайс, возглавлявший Amazon Studios до 2017 года. – Если подумать о музыке и видео, то это как раз те сферы, которые позволяют контактировать с брендом каждый день. Это трансформирует Amazon из магазина, куда заходят раз в месяц за книгой, в нечто, с чем ты взаимодействуешь ежедневно. Amazon становилась не просто местом для покупок, а сервисом, встроенным в повседневную жизнь».

Так же, как Amazon полностью изменила розничную торговлю, она теперь прорастала в другие отрасли, создавая мощный маховик, где успех в одном направлении стимулировал рост в другом. Безос запустил армию преданных сотрудников, чья задача заключалась в том, чтобы найти способы расширить присутствие Amazon за пределы ритейла и увеличить количество точек контакта с клиентами. «Они делают это из страха, – объясняет давний член правления. – Если они остановятся, кто-то другой займет их место».

Компания постоянно запускала новые бизнесы и целенаправленно искала ниши, где ее присутствие было необходимо. Модель Amazon напоминала подход конгломератов прошлого: облачный бизнес AWS компенсировал низкую маржинальность розничной торговли. Ключевым было сохранение низких цен – это позволяло работать на уровнях рентабельности, недоступных другим ритейлерам, и забирать их долю рынка.

Это же означало, что Amazon оставалась привлекательной для покупателей. Несмотря на то, что теоретически все эти усилия были направлены на улучшение условий для клиентов, они также служили и маховику самой компании. В 2000-х Amazon начала наращивать свои преимущества с экспоненциальной скоростью. В отличие от старых конгломератов, которые становились крупными за счет покупок, Безос строил империю с нуля, развивая новые бизнесы внутри Amazon, – так, как это было с AWS.

Выходя в новые отрасли, Amazon неизменно следовала директиве Безоса – стать частью повседневной жизни. Ее направления поддерживали друг друга, создавая эффект синергии. В отличие от других компаний, чьи разрозненные активы становились слабым звеном, Amazon действовала с имперским размахом: она захватывала те сферы, где ей было необходимо присутствовать, и стремилась достичь максимального влияния.

В 2006 году, в год запуска AWS, Amazon представила сервис Amazon Unbox, который позволял пользователям скачивать фильмы и телешоу. Это стало первым шагом компании в сферу развлечений. Сервис стал предшественником Amazon Studios, киностудии и телепроизводства, официально запущенной в 2010 году. В 2007 году Amazon начала тестировать доставку продуктов, что позднее привело к созданию сервиса Amazon Fresh. В том же году была выпущена электронная читалка Kindle для электронных книг и других цифровых материалов. Это устройство позволило Amazon занять лидерские позиции в нише, где традиционные бумажные книги начали вытесняться цифровыми версиями. Amazon одновременно предлагала и физические, и электронные книги, что значительно расширяло для нее рынок.

В 2008 году Amazon приобрела Audible, крупнейшего на тот момент производителя аудиокниг.

«Он гений. И под “гением” я имею в виду способность думать на два года вперед по сравнению с обычными людьми, – говорит Марк Онетто, бывший участник S-Team. – Иногда его идеи казались безумными, а через два года я убеждался, что он был прав». По словам Онетто, одним из таких прозорливых шагов был его план по созданию AWS.

Многие новые бизнесы Amazon развивались по модели AWS, где розничная торговля служила лишь отправной точкой. Некоторые начинались с малого, но быстро масштабировались. Например, в 2008 году было запущено рекламное подразделение, которое стартовало с размещения объявлений в результатах поиска и на страницах сайта. С течением времени модель изменялась, и продавцы начали покупать рекламные места, чтобы продвигать свои товары на первые позиции в поиске на Amazon.

Аналогично развивалась и логистика. Amazon строила инфраструктуру для доставки товаров, а затем начала продавать эту услугу другим компаниям. Параллельно она модернизировала собственную торговлю. В 2005 году Amazon запустила подписку Amazon Prime, предлагающую бесплатную двухдневную доставку за ежегодный взнос. Для того чтобы справиться с растущими объемами заказов, компания неустанно совершенствовала свою логистику.

Когда Amazon только начинала, на складах работали программисты и инженеры – люди с техническим образованием занимались упаковкой книг. Тод Нельсон вспоминает, что один из его коллег по складу в конце 1990-х годов был специалистом по ракетостроению. Другой был программистом. Но по мере расширения Amazon стала массово нанимать работников складских работников.

Маховик Amazon вращался с каждым подключенным продавцом. Чем больше товаров предлагалось на Amazon.com, тем удобнее становилось покупать, и это привлекало новых покупателей. А больше покупателей означало, что продавцы стремились попасть на платформу, снижая цены, чтобы оставаться конкурентоспособными. Эти низкие цены привлекали еще больше покупателей, и цикл продолжался.

Как только Amazon начала запускать бизнесы за пределами ритейла, маховик заработал с головокружительной скоростью. Именно это сделало план Безоса по расширению последовательным. Каждый новый бизнес создавал собственный маховик, который в свою очередь подпитывал более крупный маховик Amazon. Чем больше покупателей, тем больше продавцов. Чем больше продавцов, тем больше они вкладывают в рекламу, чтобы выделиться на фоне конкурентов. Чем больше рекламы, тем больше прибыль Amazon. Чем больше прибыль, тем больше средств компания могла реинвестировать в инновации. Чем больше видеоконтента компания предоставляла в рамках своей программы Prime Membership, тем больше покупателей подписывались на Amazon Prime и тратили больше денег на Amazon.com. Чем больше покупателей приходило на Amazon.com, тем больше продавцов регистрировались, чтобы установить с ними контакт, и присоединялись к логистической сети Amazon Fulfillment, чтобы быстрее находить клиентов и получать право на участие в мощной программе Prime. И так далее, и так далее.

Поддержка каждой части конгломерата Amazon ускоряла работу всего маховика, обеспечивала большую мощность и эффективность и сделала компанию незаменимой для покупателей, продавцов, поставщиков и даже конкурентов, у которых не было другого выбора, кроме как работать с Amazon. В итоге это дало Amazon такие возможности, которые нечасто достижимы в корпоративных кругах.

Но новые проекты требовали времени. Свой отчет для акционеров 2006 года, когда Amazon запустила AWS, Безос начал следующими словами: «При нынешних масштабах Amazon для того, чтобы посадить семена, которые вырастут в значимые новые направления, необходимы дисциплина, терпение и способствующая этому культура». Он говорил о новых инициативах, которые компания собиралась развивать. «Если новый проект окажется успешным, он начнет существенно влиять на экономику компании через три-семь лет. Мы наблюдали такие сроки с нашими международными инициативами, нашими ранними проектами, не связанными с медиа, и бизнесом для сторонних продавцов».