Дана Маттиоли – Империя Amazon. Как переписываются правила бизнеса (страница 15)
По мере развития компании метафора с семенами становилась все более актуальной: она прекрасно отражала процесс создания новых бизнесов по принципу маховика, когда успех в одном направлении ускоряет рост в других. Потребовалось много лет, чтобы эти «семена» превратились в могучие деревья, прочно укоренившиеся в самых различных отраслях. Но Безос, как всегда, был терпелив: он не спешил. К концу десятилетия Amazon вырастила из своих начинаний целый лес – крупнейшую логистическую компанию в мире, одного из ведущих цифровых рекламодателей в США, киностудию в Голливуде, лидера облачных вычислений и разрушителя традиционного продовольственного ритейла. Поразительный спектр коммерческих активностей, в которые вступила компания, ставил ее в прямое противостояние с гигантами вроде FedEx, Google, Netflix, Microsoft и Kroger.
В отличие от этих компаний, которые занимали доминирующие позиции лишь в одной или двух отраслях, Amazon, благодаря своей уникальной модели экспансии «изнутри наружу», внедрилась во все сразу (и вскоре стала доминировать во многих из них).
Маховик Amazon стал ключом к ее успеху, охватывая все новые отрасли. Каждый бизнес внутри компании генерировал данные, которые затем использовались и усиливались другими подразделениями. Другими словами, Amazon могла использовать свое доминирование в одной сфере, чтобы укрепить позиции в другой. Компания превращалась в конгломерат, но благодаря диверсификации бизнеса она смещала баланс в свою пользу в любом деле – будь то дешевые товары или хранение данных для бесчисленных организаций, включая конкурентов. Продавцы оказались зажаты между необходимостью быть частью растущей клиентской базы Amazon и взимаемыми с них комиссиями, которые снижали их маржу. Независимо от того, что они продавали, было ясно одно: все козыри теперь на руках у Amazon. Чем больше она росла, тем выгоднее становились условия сделок для компании и все хуже – для других.
Когда конгломерат Amazon пришел в движение, она достигла беспрецедентного охвата. Разнообразие продуктов, включая облачные вычисления и рекламу, в сочетании с клиентской базой Amazon Marketplace, заставило всех платить компании за сохранение своих позиций. Все пути – от клиентов до конкурентов – вели к Amazon.
Amazon создала конгломерат с таким размахом, что он стал фактически незаменимым. Теперь все, от крупных компаний до частных лиц, нуждались в Amazon для достижения своих целей. Избежать ее было практически невозможно. Компания использовала эту ситуацию для собственного усиления. Ее скрытое «имперское» влияние на рынки, где она была незаменимой, стало великолепной стратегией: вы нуждаетесь в Amazon, а она, расправляя щупальца, все лучше обеспечивает удовлетворение ваших потребностей. (Недаром еще в эпоху «позолоченного века» борцов с монополиями называли «охотниками на осьминогов».)
Со временем Amazon начала собирать огромные массивы данных, что позволило ей стать лидером в экономике данных. Деятельность в разных отраслях давала ей больше информации, чем большинству компаний в мире. В экономике, где данные теперь ценятся выше нефти, объем собираемой Amazon информации, казалось, оправдывал ее зачастую высокую рыночную оценку[79].
А чем больше данных, тем больше возможностей их применения. В жесткой культуре Amazon, где важна победа любой ценой, сотрудники не могли удержаться от использования огромных запасов данных компании всеми доступными способами, порой даже спорными с этической точки зрения. Тот, кому нужно непременно выиграть, часто готов идти на любые меры, лишь бы остаться на вершине.
К началу нового десятилетия Amazon смогла преобразовать потенциальную энергию своей системы в кинетическую мощь. Компания превратилась в гиганта электронной коммерции, предлагая товары бесчисленного количества продавцов – от известных брендов до мелких марок. Но многое из этого она осваивала самостоятельно. Эффективность, с которой компания действовала в интересах клиента, побуждала ее все чаще заниматься вертикальной интеграцией, включая производство собственных товаров и конкуренцию с теми же продавцами, которые платили за размещение на платформе. То, что начиналось как эксперимент, скоро стало важной частью стратегии Amazon.
В 2009 году Amazon запустила бренд Amazon Basics. Развитие собственной торговой марки началось с нескольких электронных товаров, таких как чистые DVD и AV-кабели. Стратегия была проста: Amazon находила популярные товары и производила их аналоги по более низкой цене под собственным брендом. Маржа Amazon на такие товары должна была быть выше, чем комиссия, взимаемая с аналогичных товаров сторонних продавцов.
Выпуск пресс-релиза тогда прошел почти незаметно. В нем скрывалось самое недооцененное заявление десятилетия: «Мы продолжим собирать отзывы клиентов и оценивать возможности для новых продуктов под брендом Amazon Basics. Мы стремимся предложить нашим покупателям максимально широкий ассортимент…».
В первые дни подход Amazon к выбору товаров для своей марки был довольно примитивен: они просто тестировали, что могли продать под своим брендом. У них не было тогда данных, на которых позже строилась их стратегия (и за что они попадали в неприятности). Вместо этого сотрудники изучали отчеты о тенденциях отрасли и посещали выставки. Руководители направления летали в китайскую провинцию Гуандун и обходили огромные выставочные залы Кантона, крупнейшей торговой ярмарки Китая, где местные фабрики, производящие товары для больших брендов, выставляли свои товары – от компьютерных клавиатур до колонок. «Там было около 5000 поставщиков, и нам потребовалось три дня, чтобы обойти все», – вспоминает Тони Чвала, исполнительный директор Amazon Basics до 2012 года. Он и его команда подходили к каждому стенду, чтобы изучить предлагаемые товары. Это дало им представление о перспективных технологиях, таких как различные USB-накопители и мыши, а также помогло придумать, какие позиции добавить в линейку продуктов Amazon Basics. Они возвращались в Сиэтл с чемоданами образцов от производителей и информацией о фабриках, чтобы выбрать, с кем сотрудничать, и поставить на продукцию свою марку.
Amazon Basics начинался как эксперимент без четкой стратегии. Как вспоминает Файсал Масуд, директор Amazon Basics до 2011 года, внутри компании было немало скептиков, что подтверждает ограниченность ресурсов, выделенных на проект. В первые годы бренд стабильно не выполнял плановые показатели. «Меня сильно критиковали», – говорит Масуд.
Их подход был отчасти ошибочным: бренд предлагал слишком много товаров в разных категориях, а Amazon еще не была известна как производитель товаров, в отличие от таких компаний, как Microsoft или Apple. Зачем покупатель должен был приобретать товар Amazon, если уже существовали надежные бренды, зарекомендовавшие себя как лидеры в своих сегментах (и продававшиеся на Amazon Marketplace)? Например, Amazon Basics продавал чернила для принтеров – это оказалось полным провалом. То же самое произошло и с другими продуктами, которые они выпустили. Так что команда приступила к корректировке стратегии.
Успех пришел, когда они сосредоточились на категориях, где Amazon могла предложить товар высокого качества по значительно более низкой цене. «Один из первых таких продуктов – HDMI-кабель, который стал настоящей революцией», – рассказывает Чвала. Ведущий производитель HDMI-кабелей Monster устанавливал цены от $79 до $119. Бренд Best Buy предлагал более дешевые модели по цене около $30, что делало его привлекательной альтернативой. Amazon Basics выпустил свою версию и стал продавать ее за $6–8. И это вызвало настоящий вал продаж. «Мы просто взорвали рынок», – говорит Масуд.
Задача заключалась не просто в том, чтобы продавать кабели дешевле, чем Monster, у которых в стоимость были включены маркетинговые расходы, розничная наценка и другие издержки. Вопрос был в том, как Amazon Basics удалось так сильно снизить цены по сравнению с Best Buy. «У них есть магазины, накладные расходы, которых у нас тогда не было», – объясняет Чвала. Amazon вновь смогла сделать то, что было не под силу традиционному ритейлу: работать с маржой, которую никто другой не мог бы выдержать, не обанкротившись. HDMI-кабели стали первым товаром под маркой Amazon Basics, который продался тиражом более миллиона штук. «Все были довольны, включая Джеффа Безоса, – вспоминает Чвала. – Он действительно хотел, чтобы собственная марка стала успешной».
Большая часть раннего роста Amazon шла за счет создания собственных направлений, но около 2008 года компания начала активно расширяться за счет крупных приобретений. Если в первые годы она время от времени покупала небольшие фирмы, то в 2008 году потратила около $280 млн на покупку Audible. В следующем году Amazon заплатила почти $850 млн за онлайн-продавца обуви Zappos[80]. Сделка с Zappos стала крупнейшей в истории Amazon на тот момент, и, хотя компании было всего десять лет, она тогда уже была одним из ведущих онлайн-продавцов обуви в стране. На тот момент Amazon никак не удавалось значительно продвинуться в продажах одежды и обуви. Купив Zappos с ее преданной аудиторией, Amazon получила новых клиентов.