Дана Маттиоли – Империя Amazon. Как переписываются правила бизнеса (страница 16)
Внутри Amazon группа по слияниям и поглощениям была впечатляющей: Джефф Блэкберн, бывший банкир, собрал команду сильных специалистов из лучших компаний Уолл-стрит, таких как Barclays и Credit Suisse, и престижных юридических фирм вроде Skadden. Эта группа вскоре превратилась в мощную внутреннюю команду по сделкам.
Электронные письма Amazon ранних лет и воспоминания бывших сотрудников свидетельствуют об интенсивном внимании к конкретным компаниям, которых Amazon хотела ослабить. Трагическая история Quidsi ярко демонстрирует, насколько жесткими могли быть методы.
В 2009 году Amazon обратила внимание на небольшую инновационную компанию из Нью-Джерси, основанную Марком Лором и Винитом Бхарарой, которые меняли представление о том, как молодые родители покупают подгузники и детские товары.
Марк Лор, родившийся в 1971 году и выросший на Стейтен-Айленде в Нью-Йорке, сначала мечтал стать фермером. Он был увлечен идеей посадить семена и вырастить из них что-то значимое. Лор любил начинать с нуля и обладал предпринимательским складом ума. В детстве он устраивал лимонадные лавки, а к десяти годам уже следил за акциями. Он был самоучкой, впитывал знания из любых источников и стал первым выпускником колледжа в своей семье.
После учебы Лор работал в банке. Он получил хорошую должность в Sanwa Bank в Лондоне, но взрыв технологических стартапов 1990-х вдохновил его. Он ушел с работы, чтобы стать предпринимателем в сфере технологий, не имея конкретной бизнес-идеи. Его начальник считал, что он сошел с ума, но все равно инвестировал в него.
Лор добился успеха, основав онлайн-компанию по торговле спортивными карточками ThePit.com, которую продал Topps за $5,7 млн в 2001 году, после чего занялся онлайн-продажей подгузников с другом из начальной школы.
В 2005 году Лор и Бхарара основали Quidsi – материнскую компанию Diapers.com. Подгузники и другие товары для детей открывали хорошие возможности для бизнеса. В 2010 году Quidsi планировала реализовать более 500 млн подгузников и продавала множество других товаров для молодых родителей, включая смеси, автокресла, коляски и влажные салфетки[81]. В том же году компания расширила ассортимент, включив косметику и аптечные товары.
Пока Лор и Бхарара развивали свой бизнес, Amazon внимательно следила за их успехами. Несколько месяцев компания пыталась понять, как Quidsi удается доставлять громоздкие посылки с подгузниками за 24 часа, в то время как стандартная доставка обычно занимала несколько дней.
Diapers.com обрела преданную аудиторию среди мам – важного сегмента розничного рынка, с постоянными потребностями, меняющимися по мере роста детей. Amazon также хотела привлечь этих клиентов. Когда мамы покупали подгузники, они часто оставались лояльными и продолжали приобретать другие товары для своих детей, особенно с более высокой маржой.
Внутренний документ Amazon от августа 2010 года объяснял, почему компания так пристально фокусируется на мамах:
«Мамы – один из важнейших клиентских сегментов Amazon: они контролируют подавляющее большинство домашних покупок, регулярно совершают покупки в интернете, и в течение жизни их доходы и расходы растут. Женщины контролируют или влияют на 85 % всех потребительских покупок в США, и эта цифра еще выше, если смотреть только на расходы на продукты питания, – 93 %. Когда женщины становятся мамами, 85 % из них отмечают, что это меняет их потребительские привычки, а средние расходы на первый год жизни ребенка превышают $10 000. Согласно данным Proctor [sic] and Gamble, до того как стать мамой, женщина регулярно совершает покупки в 5–7 магазинах, а после становится лояльной лишь к 2–3. Привлекая новых мам на Amazon и предлагая им удобство шопинга, мы можем быстро увеличить доход и стимулировать повторные визиты, но, что важнее, закрепить Amazon как выбор для покупок на всю жизнь.
Программа Amazon Mom будет ориентирована на потребности матерей с пренатального этапа до малыша 2–3 лет (17 млн мам). Эти первые годы – переломный момент, когда мамам не хватает свободного времени, но появляется потребность в множестве новых покупок. Предоставляя им удобный шопинг на Amazon и предлагая значительные преимущества, соответствующие их нуждам, мы стремимся вырастить лояльную клиентскую базу с высокими расходами, охватив более (
Вместо того чтобы разрабатывать собственную программу для привлечения мам, Amazon решила конкурировать с уже успешным бизнесом. Команда руководителей компании плотно взялась за Quidsi.
Даг Бумс, один из главных менеджеров по сделкам Amazon, в феврале 2009 года отправил письмо с темой «Diapers.com – присматривались к ним?» Он отметил быстрый рост Quidsi и предложил идею покупки компании. Другой исполнительный директор ответил на письмо, предложив обсудить возможное поглощение в непринужденной форме. «Мы можем подойти к ним с предложением о “возможности различных вариантов сотрудничества”», – написал он.
Команда Безоса провела глубокий конкурентный анализ Quidsi[83]. Сотрудники вручную прошлись по сайту компании и составили список всех брендов, которые она предлагала, сравнивая их с ассортиментом Amazon, чтобы выявить пробелы. Один из них даже позвонил в службу поддержки Quidsi, чтобы узнать полезную информацию. Он с гордостью написал об этом в письме: «Вы бы удивились, сколько ценных данных я собрал, просто звоня конкурентам и задавая вопросы». В приложении была расшифровка разговора, в котором он даже не называл себя сотрудником Amazon[84].
Amazon разработала 12-ступенчатый план победы над Quidsi. В письмах с деталями плана значились пункты: «Догнать или перегнать скорость доставки Diapers.com», «Догнать или перегнать время окончания приема заказов в 18:00» и другие идеи, связанные с купонами, персонализацией и возвратами, чтобы сделать Amazon более привлекательной для покупок детских товаров, чем Quidsi. «Очевидно, что эти ребята – наши главные конкуренты, – писал в феврале Даг Херрингтон, тогда вице-президент по потребительским товарам. – Нужно выровняться с их ценами, несмотря ни на что»[85].
Но Amazon пошла дальше простого соответствия ценам Quidsi. В течение следующего года при непосредственном участии Безоса компания реализовала безжалостный «план победы». В переписке от июня 2010 года, в которой принимал участие и Безос, Херрингтон описывал некоторые меры: увеличение скидок на подгузники и влажные салфетки до 30 % и бесплатную программу Prime для новых мам. К делу подключили юридический отдел, чтобы убедиться, что скидки не будут считаться демпингом и не создадут антимонопольных рисков[86]. Демпинг возникает, когда компания снижает цену на товар или услугу ниже себестоимости, чтобы вытеснить конкурента, а после его устранения повышает цены обратно. Standard Oil была известна как раз такими методами, что и помогло ей добиться доминирующего положения. Юристы Amazon решили, что из-за небольшой доли компании на рынке подгузников в то время им можно было не бояться антимонопольных претензий.
В день, когда Amazon снизила цену на все подгузники на 30 %, Джефф Блэкберн подошел к члену совета директоров Quidsi с предложением продать компанию Amazon. По словам топ-менеджера Quidsi, звучало это как угроза. В тот момент никто не собирался продавать Quidsi, и у ее команды были большие планы по развитию.
Но после снижения цен на Amazon ситуация начала ухудшаться, рассказывает Ленард Лодиш, другой член совета директоров Quidsi. Руководство компании посчитало, что Amazon теряет по $12 на каждой коробке подгузников. Внутренние документы показывают, что Amazon потеряла $200 млн за один месяц, продавая подгузники со скидками[87]. Quidsi впервые с 2005 года не достигла внутренних ежемесячных показателей. Инвесторы компании обеспокоились нападками Amazon. Quidsi пыталась привлечь $100 млн от венчурных фондов, но некоторые отказывали, испугавшись давления со стороны конгломерата.
«То, что сделала Amazon, было незаконно. Они продавали подгузники ниже себестоимости, – говорит Лодиш. – Но что мы могли сделать? Судиться с Amazon по антимонопольному делу? Это заняло бы годы и отняло десятки миллионов долларов. К тому времени мы бы уже обанкротились»[88].
Конечно, любая компания следит за конкурентами, ведь нужно заботиться о деньгах акционеров, но Amazon вела себя иначе. Она была готова терпеть убытки достаточно долго, чтобы либо вытеснить Quidsi с рынка, либо заставить ее капитулировать. Оказавшись в безвыходном положении и теряя деньги, Quidsi была вынуждена начать переговоры о продаже с Amazon и Walmart. Хотя руководители Quidsi ненавидели Amazon за ценовую войну, они все же согласились на встречу, и Amazon быстро сделала предложение в $545 млн.
Однако во время ужина с руководством Amazon основателям Quidsi пришло сообщение от Walmart с более выгодным предложением – $650 млн. Обрадованные владельцы вышли в холл, чтобы обсудить ответ. Это предложение было значительно выше и не исходило от их главного конкурента. Но вернувшись к Amazon, они сообщили о встречном предложении Walmart. Руководители Amazon ответили угрозой: если Quidsi заключит сделку с кем-то, кроме них, они снизят цену на подгузники до нуля. Основатели Quidsi были потрясены. Amazon собиралась фактически раздавать подгузники бесплатно, лишь бы вывести их с рынка. Это был яркий пример хищнического ценообразования, когда Amazon смогла снова поднять цены, как только конкурент был устранен.