Дана Маттиоли – Империя Amazon. Как переписываются правила бизнеса (страница 12)

«Мы буквально зашли в логово врага и сказали: “Вот наши планы”. Это было крайне неосмотрительно», – вспоминал Эдвардс. Партнерство передавало Amazon информацию о клиентах, контактные данные и многое другое. «Amazon буквально росла за счет своих конкурентов и финансировала себя за их счет», – отмечал Эдвардс.

Когда Borders – вторая по величине книжная сеть в США – прекратила свое существование, более 11 000 человек потеряли работу, было закрыто 400 магазинов. «Не могу вспомнить более тяжелого дня», – признался Эдвардс.

Это был наглядный пример феодальной модели бизнеса в действии. Amazon выступала в роли лорда, обладавшего всей властью и рычагами влияния, и со временем эта власть только усиливалась.

В случае с Toys “R” Us десятилетний контракт оказался для ритейлера слишком обременительным. Компания заявила, что Amazon нарушила условия эксклюзивности, разрешив продажу игрушек через Amazon.com другими продавцами. Toys “R” Us обнаружила 4000 наименований, которые продавались через сторонних торговцев на платформе[61]. Это был еще один пример конфликта интересов внутри Amazon. Сотрудники подразделения Marketplace стремились привлечь как можно больше продавцов с широким ассортиментом, и Amazon брала комиссию на каждом этапе, даже если это шло вразрез с действующими партнерствами, такими как соглашение с Toys “R” Us.

Как отметил Джон Айлер, за все время партнерства с Amazon подразделение электронной коммерции Toys “R” Us так и не стало прибыльным. В 2004 году компания подала в суд с целью расторгнуть контракт и стала одним из первых партнеров Amazon, обвинивших ее в недобросовестных действиях. Toys “R” Us выиграла дело, но это был не последний случай, когда Amazon становилась «занозой в заднице» для ритейлеров. «Мы достигли такого этапа в отношениях с Amazon, когда полностью утратили к ним доверие», – заявил Айлер, возглавлявший тогда Toys “R” Us, давая показания в рамках судебного процесса о разрыве контракта[62].

Эту точку зрения впоследствии подхватят многие и многие партнеры.

Глава 4. Щупальца расправляются

Летом 2003 года, во время мозгового штурма в доме Безоса, руководство Amazon обсуждало сильные стороны компании. Amazon научилась эффективно доставлять широкий ассортимент товаров – как своих, так и от других ритейлеров. Она стала онлайн-базаром для продавцов со всего мира, освоила безграничный выбор и низкие цены. Компания перевернула розничную торговлю и, наконец, реализовала представление Безоса о том, что Amazon должна быть интернет-аналогом каталога Sears. Но помимо приема и выполнения заказов, Amazon добилась выдающихся результатов в области вычислительной инфраструктуры и управления дата-центрами, на которых все это и базировалось.

Сайт Amazon, обработка заказов и логистическая сеть требовали хранения огромных объемов данных и вычислительных мощностей. Это означало необходимость учета информации о клиентах, товарных остатках, транзакциях и других данных, которые, хотя и оставались незаметными для покупателя, имели решающее значение для качества обслуживания.

«Первое, что мы поняли, – это то, что у нас действительно есть ключевая компетенция в управлении инфраструктурой», – вспоминал в беседе в Гарварде Энди Джесси, присутствовавший на встрече в гостиной Безоса[63].

В 2001 году Джесси стал техническим советником Безоса. На эту престижную роль, близкую к должности главы администрации, назначают перспективного «амазонца», который, по сути, становится «тенью» Безоса. Он присутствует на всех встречах, выполняет личные поручения и сопровождает генерального директора в поездках по всему миру.

Для поддержки розничного бизнеса Amazon наняла большое количество инженеров, чтобы ускорить внедрение новых функций, которые хотело видеть руководство. Но программные проекты затягивались, и результат приходил не так быстро, как хотелось бы. Безос поручил Джесси разобраться в причинах задержек.

Джесси начал проводить встречи с руководителями продуктовой разработки, чтобы понять, в чем дело. «Послушай, я знаю, что вы считаете, что проект должен занимать два-три месяца, – объясняли ему. – Но я трачу по два-три месяца только на то, чтобы разобраться с системой хранения данных, или с базой данных, или с вычислительными мощностями»[64]. Прежде чем приступить к основной задаче – например, персонализировать сайт Amazon или создать механизм рекомендаций, – каждой команде приходилось осваивать основные технические принципы в серверной части.

Аллан Вермюлен, технический директор компании в тот период, описывал проблему так: «Если вы сегодня строите дом, вы покупаете готовый котел, пластиковые трубы для водопровода и прочее. А тогда эти вещи нельзя было купить – каждую из них приходилось разрабатывать заново для каждого проекта. Так что если первое, с чего начинает инженер, – это полгода на разработку отопительной системы, то на строительство дома уйдет очень много времени».

Прежде чем приступить к улучшению Amazon.com или внедрению новых функций, каждой команде приходилось закупать серверы, разворачивать дата-центры и заниматься всей технической работой для каждого проекта. А команды, занимающиеся другими функциями сайта, работали параллельно над тем же самым. Это серьезно тормозило работу над проектами.

«То, что они создавали, не масштабировалось за пределами их проекта», – сказал Джесси, вспоминая о том, как они пришли к этим выводам на встрече в Гарварде[65]. Подобное происходило по всей компании: инженеры каждый раз изобретали велосипед, тратя 70 % времени на создание решений для хранения данных и вычислений. «Это стало для нас настоящим открытием, ведь Amazon – очень мощная технологическая компания, – рассказывал Джесси журналистке Каре Суишер. – И если у нас такая проблема, значит, она есть и у многих других»[66].

В те годы, прежде чем предприниматель мог запустить бизнес, завязанный на цифровых технологиях, ему нужно было вложить сотни тысяч долларов в оборудование – серверы для собственных дата-центров. Эти серверы выполняли огромную работу – от хранения до обработки данных. А потом нужно было покрыть расходы на электричество, персонал и лицензии на программное обеспечение. Порог входа был очень высоким.

Джесси подготовил для Безоса и его S-Team презентацию – так называемое «видение» (vision document), документ, в котором была изложена концепция новой бизнес-линии. Amazon мог бы предоставлять строительные блоки для веб-инфраструктуры, на которых можно запускать проекты. Эта платформа создавалась бы в первую очередь для собственных нужд – чтобы ускорить работу внутренних команд. Но раз уж компания собиралась инвестировать в это направление, почему бы не попытаться коммерциализировать его и не продавать эту услугу другим? Это избавило бы клиентов от рутины, с которой сталкивался Amazon, и позволило бы им сосредоточиться на основном бизнесе. За определенную плату они могли бы просто переложить эту задачу на Amazon.

Никаких финансовых расчетов в документе не было. Джесси сказал команде, что в зависимости от реализации это может вырасти как в бизнес на $1 млн, так и в бизнес на $10 млрд – но спрогнозировать точно невозможно. Более того, проект был капиталоемким с самого начала: требовались вложения в серверы, дата-центры, сетевое оборудование, команду. Джесси попросил S-Team одобрить 57 штатных единиц – фактически под «идею на бумаге», как он сам позже признавался[67]. Он волновался, но Безос полностью поддержал его. Именно Джесси и должен был возглавить проект.

В течение трех лет его команда создавала бизнес, который впоследствии преобразит интернет. Задача состояла в том, чтобы дать компаниям и разработчикам возможность получать вычислительные ресурсы и хранилища данных по запросу, то есть сдавая их в аренду. Пользователи могли бы подключаться к сервису онлайн и платить только за фактическое использование – своего рода интернет-версия коммунальной услуги, такой как газ или электричество. Клиентам больше не нужно было бы покупать и обслуживать собственные дата-центры, ведь это намного более затратное решение. Amazon же становилась поставщиком этих сервисов.

В 2003 году, когда команда Джесси начала разрабатывать AWS, ее участники не раз сомневались, придут ли клиенты[68]. «Мы много раз спрашивали себя: а купит ли кто-то у нас хранилище? Купит ли кто-то у нас вычислительные мощности? Купят ли базы данных? Или нам стоит просто сосредоточиться на развитии технологий онлайн-торговли, которые точно будут пользоваться спросом?» – рассказывал Джесси в интервью Intelligencer.

Тем временем Amazon впервые в своей истории вышла на прибыль. Этому способствовал целый ряд факторов. Прежде всего, бизнес Marketplace, в рамках которого продавцы со всего мира выставляли товары на платформе Amazon, оказался куда более прибыльным, чем розничная торговля от самой компании. Партнерства с такими ритейлерами, как Toys “R” Us, Borders и другими, которые доверили Amazon ведение их направлений онлайн-торговли, тоже увеличили доходы (иск от Toys “R” Us последует только год спустя). К тому же после краха доткомов в компании началось жесткое сокращение расходов, направленное на повышение эффективности. Все эти меры начали давать результат именно в этот период, даже если официально заявленная прибыль оставалась скромной.