Дана Маттиоли – Империя Amazon. Как переписываются правила бизнеса (страница 3)

Общаясь со сторонними продавцами, Хан услышала тревожные сигналы. Именно такие торговцы обеспечивали масштаб работы Amazon. Но при этом сама платформа продавала товары под собственными марками, напрямую конкурируя с предпринимателями, которым предоставляла площадку. Многие чувствовали себя заложниками Amazon, жаловались на ухудшение условий, сокращение маржи, принуждение к использованию платных сервисов. И при этом признавали, что выбора у них нет – значительная часть всей онлайн-торговли в США сосредоточена на этой платформе. Их выручка зависела от Amazon, а повлиять на ситуацию они почти не могли.

К началу учебы в юридической школе Лина Хан собрала множество записей, интервью и заметок о деятельности Amazon. Именно там, в Йеле, она подготовила свою статью, которую в январе 2017 года опубликовал юридический журнал. Материал вызвал бурную реакцию и подверг сомнению устоявшиеся подходы к антимонопольному регулированию. Хан утверждала: Amazon накопила чрезмерную власть, а действующее законодательство не в силах ее ограничить.

В статье был четкий призыв к действию: необходимо вернуться к первоначальной трактовке антимонопольных норм или же регулировать компании вроде Amazon по принципу коммунальных служб. «Создается впечатление, будто Безос сначала нарисовал карту антимонопольного законодательства, а затем проложил по ней маршруты, позволяющие обойти запреты. Под лозунгом “одержимости клиентом” Amazon шаг за шагом шла к монополии, играя по нотам современной антимонопольной политики», – писала она.

После того как статья стала вирусной, жизнь Хан в следующие несколько лет кардинально изменилась. В 2021 году, в возрасте всего 32 лет, она стала самым молодым председателем Федеральной торговой комиссии США за всю историю ведомства. Ее включили в престижные списки «40 до 40» и Time100 Next – в числе «новых лидеров, формирующих будущее», рядом с певицей Дуа Липой и актрисой Флоренс Пью. The New York Times превозносила Хан как молодое дарование, бросившее вызов антимонопольной системе.

Ее идеи разошлись по миру и сделали Хан одной из ключевых фигур современного антимонопольного движения. Но главное – она разглядела в Amazon то, чего почти никто не замечал. 26 сентября 2023 года возглавляемая ею комиссия подала иск против компании, обвинив ее в незаконной монополии.

И все это произошло отнюдь не по воле случая. Безос и Amazon возникли не на пустом месте и не просто так оказались в центре власти. С самого начала Безос обладал хищным чутьем и колоссальной волей к победе. Он создал компанию и корпоративную культуру по собственному образу и подобию – и запрограммировал ее на победу любой ценой. За лозунгом «одержимость клиентом», официальным принципом работы Amazon, скрывалась макиавеллистская погоня за ростом. Это означало одно: использовать масштаб, ресурсы и доступ к данным в разных отраслях, чтобы душить конкурентов – и крупных, и мелких.

Но чтобы понять, как мы пришли к сегодняшнему дню, нужно вернуться к началу. Увидеть, как формировалась убийственная интуиция Безоса. Как Amazon развивала поведенческие паттерны, которые со временем стали неотделимы от самой сути его бизнеса.

Эта книга рассказывает о той стороне Amazon – и ее основателя, – которую прежде никто не показывал: об их безжалостной стратегии захвата власти в каждой из отраслей, до которых они могли дотянуться. Пока щупальца Amazon проникали все дальше, компания аккумулировала накопленную силу, формируя такой рычаг влияния, какой еще не удавалось создать современным корпорациям. И на этом пути она оставляла за собой только «тела» поверженных конкурентов.

Безоса и Amazon вела вперед неизбывная жажда соперничества, которая не ведала преград. Если можно было захватить мир – они его захватывали. Если можно было проникнуть в дом – они туда входили. Если можно было оказаться везде и сразу – они становились вездесущими.

Понять это – значит увидеть. А увидев, осознать: Amazon стала идеальной линзой, через которую можно разглядеть, что происходило с американской экономикой и деловой культурой с 1990-х годов и до сегодняшнего дня.

Часть I. Создание гиганта

Глава 1. Чего не ожидали на Мэйн-стрит

1994 год. В чартах лидирует Ace of Base с песней The Sign, на телевидении – сериал «Большой ремонт». Каждые выходные семьи по всей Америке устремляются в торговые центры: за подарками в KB Toys, за открытками в Hallmark и за книгами по школьной программе в Waldenbooks, одну из крупнейших книжных сетей страны. Подростки тоже проводили время в этих моллах – по своим причинам. Помимо того, что они тратили деньги, заработанные на присмотре за детьми, на сережки в Claire’s и постеры в Spencer Gifts, это было ключевым элементом их социальной жизни, настолько важным, что они заслужили прозвище «торговые крысы».

Первый крытый торговый центр в США распахнул свои двери в 1956 году. Развитие сети скоростных шоссе позволило американцам перебраться из городов в пригороды. Ритейл последовал за ними. Девелоперы начали строить просторные крытые моллы с десятками магазинов, подстраиваясь под растущие потребности покупателей.

Семейство Кафаро было в числе пионеров этой застройки. Еще в 1949 году дед Энтони Кафаро-младшего начал строить стрип-моллы – небольшие торговые центры вдоль шоссе – в городах Среднего Запада. Их формула была проста: на первом этапе – продуктовый магазин, затем добавлялись помещения под аптеку, обувной и химчистку. Все сдавалось в аренду. А когда американский средний класс перебрался в пригороды, компания приступила к строительству полноценных моллов.

И у них тоже была своя формула: все в одном месте, бесплатная парковка, рестораны – и крупные универмаги вроде Sears и JCPenney в качестве якорей. Ради таких арендаторов девелоперы шли на уступки: выделяли им по 10 000 квадратных метров по сниженной ставке. Зато те приводили трафик, и уже он обеспечивал выручку ресторанам и мелким магазинам. Сам Энтони Кафаро был третьим поколением семьи в бизнесе. В 12 лет он летом красил линии на парковке и чистил фонтаны в молле. Вспоминая об этом, он говорит: «Это было настоящее общественное пространство. Здесь дети фотографировались с Санта-Клаусом, а мамы водили школьников за обновками к 1 сентября».

Расцвет такой бизнес-модели пришелся на 1980-е и 1990-е годы. Как вспоминает Кафаро, после открытия нового молла арендаторы буквально боролись за возможность снять там площади.

Конкуренция среди девелоперов была настолько жесткой, что порой строительные работы они начинали еще до того, как находили якорных арендаторов. Один пригород – один молл, и, если ты промедлишь, конкурент займет участок. «Они просто начинали копать, чтобы застолбить землю», – говорит Кафаро. По данным Международного совета торговых центров, с 1970 по 2000 год число моллов в США выросло с 276 до 1017[13].

Моллы стали неотъемлемой частью экосистемы городов. Там работали местные продавцы, открывались киоски, формировалась налоговая база, из которой финансировались школы, дороги, инфраструктура.

В 1994 году процветали не только торговые центры, но и большая часть розничной торговли. На Мэйн-стрит – главной улице типичного американского городка – было полно местных магазинов игрушек, бутиков и специализированных лавок, в которые соседи заходили по своим повседневным нуждам. По всей стране расползались сети: Circuit City, Borders, Toys “R” Us, Linens ’n Things. Почти все они позже исчезнут – закроются или объявят о банкротстве.

Размер торговых площадей был таким же грандиозным, как и масштаб их распространения. Это была эпоха супермаркетов. В конце 1980-х и в течение 1990-х годов розничные сети перешли на этот формат, открывая гигантские витрины площадью от 3700 квадратных метров с почти неограниченным ассортиментом. Эта игра называлась «экспансия»: ведущие ритейлеры страны, казалось, каждую неделю открывали новые, более крупные магазины, чтобы быть ближе к своим покупателям и наращивать продажи.

«Откроется Bed Bath & Beyond – за ним сразу же Linens ’n Things, – вспоминает Питер Шеффер, аналитик в сфере розницы. – На каждый бизнес находился свой конкурент. Покупателю – сплошная выгода».

«В 90-х мы рванули ввысь, как ракета», – говорит Микки Дрекслер, легенда американского ритейла, получивший прозвище «принц торговли» за умение чувствовать тренды и понимать аудиторию. Тогда он возглавлял Gap Inc., которая в 1994 году запустила Old Navy – демократичный бренд, рассчитанный на покупателей с меньшим доходом, – благодаря чему захватила новую аудиторию. Позже Дрекслер возглавил J.Crew, а в 1990-е он, как и все без исключения, думал только об одном – о росте.

Уолл-стрит тоже поддерживала этот порыв. «В 80-е и 90-е акции ритейлеров взлетали, – вспоминает Ричард Баум, в прошлом аналитик Goldman Sachs. – Запас роста был колоссальный».

Живое общение в магазинах скрепляло сообщество. Владельцы знали постоянных клиентов по имени, спонсировали детские чемпионаты и праздники, принимали на работу соседей. Торговля поддерживала девелоперов, те – местных арендаторов, а бюджеты пополнялись за счет налогов. Экосистема замыкалась.

История Кэти МакКослин-Кадьё – отличный пример. В 1989 году она открыла свой первый бутик Creative Elegance в городке Страсбург, штат Пенсильвания. Платила $500 в месяц за старинное здание в центре. Чинить крышу и наводить порядок ей помогал муж. Она наполнила помещение женской одеждой и аксессуарами – и стала легендой.