Charles Munger – Альманах бедного Чарли. Остроумие и мудрость Чарльза Т. Мангера (страница 35)

 

Как обычно бывает в человеческих делах, поведение определяют стимулы для тех, кто принимает решения, а "правильно подобрать стимулы" - это очень важный урок.

 

Из всего бизнеса моим любимым примером по стимулированию является компания Federal Express. Сердце и душа ее системы, создающей целостность продукта, заключается в том, что все ее самолеты прилетают в одно место посреди ночи и перекладывают все посылки с самолета на самолет. Если возникают задержки, вся операция не может обеспечить целостность продукта для клиентов Federal Express.

 

И всегда все было испорчено. Они никогда не могли сделать это вовремя. Они испробовали все - моральное убеждение, угрозы, все, что угодно. И ничего не помогало.

Наконец кому-то пришла в голову идея платить всем этим людям не столько за час, сколько за смену, а когда все будет готово, они смогут разойтись по домам. В одночасье их проблемы разрешились.

 

Поэтому правильный выбор стимулов - очень, очень важный урок. Для Federal Express решение было неочевидным. Но, возможно, теперь оно будет чаще становиться очевидным для вас.

Итак, мы признали, что рынок эффективен, как эффективна система pari-mutuel - фаворит с большей вероятностью, чем лонг-шифт, преуспеет в скачках, но не обязательно даст преимущество тем, кто поставит на фаворита.

 

На фондовом рынке какая-нибудь железная дорога, которую одолевают конкуренты и жесткие профсоюзы, может продаваться по цене, равной одной трети ее балансовой стоимости. В отличие от этого, IBM в период расцвета может продаваться по цене, в шесть раз превышающей балансовую стоимость. Так что здесь все как в системе пари-мутуэл. Любой дурак может понять, что у IBM лучше перспективы бизнеса, чем у железной дороги. Но как только вы подставили в формулу цену, уже не было так ясно, что лучше для покупателя, выбирающего между акциями. Так что это очень похоже на систему пари-мутуэля. И, следовательно, ее очень трудно переиграть.

 

Какой стиль должен использовать инвестор при выборе обыкновенных акций, чтобы попытаться обыграть рынок - другими словами, получить долгосрочный результат выше среднего? Стандартная техника, которая нравится многим людям, называется "ротация секторов". Вы просто определяете, когда нефтяные компании будут опережать розничные и т. д., и т. п. Вы просто перемещаетесь по горячему сектору рынка, делая лучший выбор, чем другие люди. И, предположительно, в течение длительного периода времени вы оказываетесь впереди.

 

Однако я не знаю ни одного действительно богатого ротатора сектора. Возможно, некоторые люди могут это сделать, я не говорю, что они не могут. Я знаю только, что все люди, которых я знаю, разбогатевшие, а я знаю многих из них, сделали это не таким способом.

Второй основной подход - тот, который использовал Бен Грэм, которым восхищались Уоррен и я. В качестве одного из факторов Грэм использовал концепцию стоимости для частного владельца - то, за что можно было бы продать все предприятие, если бы оно было доступно. И это можно было рассчитать во многих случаях. Тогда, если вы могли взять цену акций, умножить ее на количество акций и получить сумму, составляющую одну треть или меньше от продажной стоимости, он говорил, что у вас много преимуществ. Даже если престарелый алкоголик управляет застоявшимся бизнесом, такое значительное превышение реальной стоимости одной акции работает на вас, значит, с вами могут произойти самые разные хорошие вещи. У вас огромный запас прочности, как он выразился, благодаря тому, что на вас работает этот большой избыток стоимости.

 

Но, по большому счету, он работал, когда мир находился в шоке от 1930-х годов, которые стали худшим спадом в англоязычном мире за последние 600 лет. Когда в Ливерпуле, как я полагаю, цены упали до 600-летнего минимума с поправкой на инфляцию. После этого люди долгое время находились в таком шоке, что Бен Грэм мог провести своим счетчиком Гейгера по этим обломкам краха 1930-х годов и обнаружить, что акции продаются ниже стоимости оборотного капитала на акцию и так далее. А в те времена оборотный капитал фактически принадлежал акционерам. Если работники больше не были нужны, вы просто увольняли их всех, забирали оборотный капитал и клали его в карман владельцам. Так работал тогдашний капитализм.

 

В наши дни, конечно, бухгалтерский учет нереален, потому что как только бизнес начинает сокращаться, значительные активы оказываются не у дел. Согласно социальным нормам и новым правовым правилам цивилизации, работникам причитается так много, что в тот момент, когда предприятие идет на спад, часть активов на балансе уже не существует.

 

Это может быть не так, если вы сами управляете небольшим автосалоном. Возможно, вы сможете управлять им так, что в нем не будет медицинского страхования и прочего, и если дела пойдут плохо, вы сможете забрать свой оборотный капитал и отправиться домой. Но IBM не может или, по крайней мере, не смогла. Только посмотрите, что исчезло с ее баланса, когда она решила, что должна изменить размер как потому, что мир изменился технологически, так и потому, что ее позиция маркера ухудшилась.

 

А если говорить о том, как все испортить, то в качестве примера можно привести IBM. Это были блестящие, дисциплинированные люди. Но в ходе технологических изменений произошло столько потрясений, что IBM, успешно "катавшуюся" на волнах в течение шестидесяти лет, отбросило в сторону. Это был крах - наглядный урок трудностей технологии и одна из причин, почему Баффетт и Мунгер не очень любят технологию. Мы не думаем, что хорошо разбираемся в них, и могут происходить странные вещи.

 

Бенджамин Грэм (1894-1976)

 

Бенджамин Грэм родился в Лондоне, но в раннем детстве вместе с семьей переехал в Америку. Его отец открыл бизнес по импорту, который быстро провалился. Несмотря на трудности, связанные с бедностью, Грэм поступил в Колумбийский университет и окончил его. Он устроился работать мелком на Уолл-стрит в компанию Newburger, Henderson, and Loeb. Вскоре его ум и способности стали очевидны, и к двадцати пяти годам он стал партнером этой фирмы. Обвал рынка в 1929 году практически уничтожил Грэма, но он усвоил ценные уроки инвестирования. В 1930-х годах Грэм опубликовал серию книг по инвестированию, ставших классикой. Среди этих впечатляющих книг - "Анализ ценных бумаг" и "Разумный инвестор". Интеллектуальный инвестор". Грэм ввел понятие "внутренней стоимости" и мудрость покупки акций с дисконтом к этой стоимости.

 

В любом случае, проблема с тем, что я называю классической концепцией Бена Грэма, заключается в том, что постепенно мир поумнел, и эти реальные очевидные сделки исчезли. Вы можете запустить свой счетчик Гейгера над обломками, но он не сработает.

 

Но такова природа людей с молотком, для которых, как я уже говорил, любая проблема выглядит как гвоздь, что последователи Бена Грэма отреагировали на это изменением калибровки своих счетчиков Гейгера. По сути, они стали по-другому определять сделку. И они продолжали менять это определение, чтобы продолжать делать то, что делали всегда. И это все еще работало довольно хорошо. Так что интеллектуальная система Бена Грэма была очень хороша.

 

Конечно, лучшей частью всего этого была его концепция "мистера рынка". Вместо того чтобы считать рынок эффективным, Грэм относился к нему как к маниакально-депрессивному человеку, который приходит каждый день. И в некоторые дни "мистер Рынок" говорит: "Я продам вам часть своих акций за гораздо меньшую сумму, чем вы думаете, они стоят". А в другие дни он приходит и говорит: "Я куплю ваши проценты по цене, которая намного выше, чем вы думаете". И у вас есть возможность решить, хотите ли вы купить больше, продать часть того, что

или вообще ничего не делать.

 

Для Грэма было счастьем иметь дело с маниакально-депрессивным человеком, который постоянно предлагал вам ряд вариантов. Это была очень важная ментальная конструкция. А Баффетту, например, она очень пригодилась на протяжении всей его взрослой жизни.

 

Однако если бы мы остановились на классическом Грэме, как это делал Бен Грэм, у нас никогда не было бы такого альбома, как у нас. И это потому, что Грэм не пытался сделать то, что сделали мы.

 

Возможно, Советский Союз имел в виду эту немецкую пословицу, когда выбирал молот в качестве своего революционного символа: "Нужно быть либо молотом... либо наковальней".

 

Например, Грэм никогда не хотел общаться с руководством. Причина заключалась в том, что, как лучший профессор, нацеливающий свое преподавание на массовую аудиторию, он пытался изобрести систему, которую мог бы использовать каждый. И он не считал, что человек с улицы может бегать по улицам, разговаривать с руководством и узнавать что-то новое. Кроме того, он считал, что руководство часто очень хитроумно преподносит информацию, чтобы ввести в заблуждение. Поэтому это было очень сложно. И это, конечно, до сих пор так - человеческая природа такова, какова она есть.

 

И вот, начав как Греймайры - что, кстати, прекрасно работало, - мы постепенно обрели то, что я бы назвал более глубоким пониманием. И мы поняли, что компания, продающаяся в два или три раза дороже балансовой стоимости, может оказаться чертовски выгодной сделкой благодаря моментам, заложенным в ее положении, иногда в сочетании с необычными управленческими навыками, явно присущими тому или иному человеку, той или иной системе или чему-то еще.