Бен Ламорт – Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR (страница 28)

Дадим рекомендации по планированию и проведению подобных встреч. Начнем с ключевого фактора, который ни в коем случае нельзя упускать из виду.

Назначайте встречу заблаговременно

В одном исследовании студентов университета незадолго до рождественских праздников спросили, чем они собираются заняться на каникулах и какой результат надеются получить. Ответы включали весьма широкий перечень всевозможных занятий — от написания очень важного письма, чтобы уладить внутрисемейный конфликт, до занятий экстремальными видами спорта. Респондентов спросили также о том, решили ли они, где и когда приступят к планируемым занятиям. Повторный опрос уже после каникул показал, что более двух третей респондентов, ответивших на вопрос, где и когда они собираются заняться запланированными делами, успешно осуществили свои планы. В то же время среди респондентов, не имевших определенного ответа на этот вопрос, успеха добились около 25%[84]. Сотни исследований подтвердили эту закономерность и доказали: реальные изменения требуют перехода от намерений к конкретным делам с подробным расписанием, что и когда планируется сделать.

Наш совет — заблаговременно назначать встречу — может показаться банальным, но мы видели много программ (OKR и других), которые закончились неудачно не из-за внутренних критических ошибок, а из-за того, что после внедрения не было регулярных встреч для сверки и обсуждения результатов. Исследователи намеренно выбрали в качестве примера рождественские каникулы, поскольку знали: на каждом шагу студентов будут ждать развлечения, способные нарушить их планы. Вечеринки, шопинг, время с семьей и прочие соблазны будут отвлекать от планов. В этом смысле в большинстве компаний каждый день похож на Рождество. Множество срочных и важных задач требуют вашего внимания и немедленного решения, и встречу по итогам квартала очень легко отодвинуть на второй план. Проложите дорогу для вашей команды, заблаговременно назначив дату встречи и обязав каждого лидера команды подтвердить свое участие.

Надеемся, мы убедили вас: ежеквартальное подведение итогов следует заранее включить в рабочий график и ни в коем случае не отменять эти встречи. Итак, вы собрали команду для подведения итогов квартала. Теперь поговорим о том, как получить максимальную пользу от этого мероприятия.

Управляйте ожиданиями

Улисс Грант однажды приехал на фотосессию к знаменитому фотографу времен Гражданской войны Мэттью Брейди. Поскольку в студии было слишком темно, Брейди послал помощника на крышу открыть световой люк. Но тот поскользнулся и разбил стекло люка. Все присутствовавшие с ужасом наблюдали, как огромные осколки, каждый из которых был смертельно опасен, падали словно кинжалы, вонзаясь в пол вокруг Гранта. Когда все закончилось, оказалось, что Грант не сдвинулся с места. И ни один осколок его не задел. Генерал посмотрел на дыру в потолке, а затем повернулся к камере, как будто ничего не произошло[85]. Иногда внедрение OKR приводит к результатам, которых вы не ожидали и на которые не рассчитывали. В такие моменты нужно вести себя подобно генералу Гранту: решительно и твердо (и верить в удачу). Верить в успех запущенного вами процесса и поддерживать стремление обучаться. Результаты становятся сюрпризом, как правило, в двух случаях: когда они намного ниже или, наоборот, намного выше ожиданий.

С одной стороны, слабые результаты весьма вероятны, особенно на старте внедрения OKR. Стремясь к решающему прорыву, вы можете переоценить возможности и установить заведомо недостижимые в рамках квартала цели. Мы надеемся, любые нереалистичные цели будут выявлены достаточно быстро — в ходе прогресс-собраний по понедельникам или на контрольных сверках в середине квартала. Разумеется, их необходимо скорректировать. Однако результаты квартала могут вас разочаровать. В таком случае ваша задача — критически оценить произошедшее и извлечь уроки из всех неутешительных результатов.

С другой стороны, бывает и так, что все OKR реализованы, по крайней мере на первый взгляд. Поразительный результат и отличный повод для банкета! Однако не спешите откупоривать бутылочку «Вдовы Клико». Устанавливая OKR, вы могли задать как слишком высокие, так и слишком низкие значения. В этом случае реализация всех целей — вовсе не повод для вечеринки, а сигнал о том, что необходимо более тщательно подойти к постановке целей на следующий квартал.

Большинство предпринимателей, внедривших OKR, и многие наши клиенты считают, что наиболее вероятными можно считать показатели на уровне 0,6–0,7 от плана. Однако, как мы уже говорили, по-настоящему важны не цифры, а их обсуждение. Рассмотрим несколько способов поддержать дискуссию.

Старайтесь услышать мнение каждого

Какой диснеевский мультик вы любите больше всего? Наверное, «Валл-И»? Или «В поисках Немо»? А может быть, «Головоломку»? Выбор огромный, поскольку все мультфильмы этой киностудии являются яркими примерами высочайшего профессионализма и мастерства. Невероятный успех студии Pixar объясняется рядом причин: увлекательные и понятные истории, талантливые режиссеры и сценаристы, потрясающие своей детализацией миры и многое-многое другое. Но решающим фактором успеха является, скорее всего, их уникальный метод. На стадии производства и закрытых показов всех сотрудников, независимо от их профессии и специализации, просят представить замечания и предложения. Режиссеры Pixar неизменно называют этот процесс привлечения всех голосов ключевым фактором успеха[86].

Мы настоятельно рекомендуем последовать примеру Pixar и, анализируя достигнутые результаты, вовлекать в процесс всю команду. Прозрачность — одно из важнейших преимуществ использования OKR. Обсуждая результаты квартала за закрытыми дверьми и в узком кругу руководителей, вы не только снижаете уровень поддержки OKR среди сотрудников, но и лишаете себя одного из главных источников ценности — интеллектуального ресурса вашей команды. Ваша цель — дать возможность каждому члену команды почувствовать себя «владельцем» OKR независимо от должности и функционала. Лучший способ пробудить в сотрудниках это чувство — постоянно вовлекать их в обсуждение OKR.

Чтобы начать обсуждение, задавайте простые вопросы

Корпоративный психолог Эдгар Шейн рассказал нам, как способность поставить один простой вопрос сделала его звездой в глазах CEO[87]. Топ-менеджера беспокоило, что корпоративная культура его компании утратила гибкость. Он сказал, что накануне проводил регулярное совещание. Обычно на таких встречах присутствуют пятнадцать топ-менеджеров, и они всегда занимают одни и те же места за столом. В тот день смогли присутствовать лишь пять из них, однако, несмотря на обилие свободных кресел, каждый сел на привычное место и оказался на расстоянии друг от друга. «Вы понимаете, что меня беспокоит?» — с горечью произнес CEO компании, обращаясь к Шейну. Затем выжидающе посмотрел на консультанта, явно надеясь на сочувствие и поддержку (и, возможно, на волшебное решение). Несколько минут Шейн раздумывал над проблемой, а затем спросил: «И что вы предприняли?» «Ничего», — ответил СЕО, и в этот момент его осенило. Застывшая корпоративная культура — во многом результат бездействия управленческой команды. Шейн и CEO долго обсуждали, как руководители поспособствовали формированию такой культуры и как можно исправить ситуацию. За год компания успешно прошла трансформацию. Главное — вовремя задать простой вопрос.

Иногда вы сталкиваетесь с крайне сложными и запутанными ситуациями, для которых трудно найти решение. В таких случаях каждый, как правило, стремится предложить свой вариант — это соответствует человеческой природе. В конце концов, именно так большинство звезд в мире бизнеса поднялись по служебной лестнице — они могли дать ответ на любой беспокоивший компанию вопрос. Малейшее промедление или оглушающая тишина, когда от лидера все ждут решения, может расцениваться как недостаток компетентности, и это подрывает доверие. На совещаниях мы все слишком много говорим, а гул и спонтанные реакции часто создают еще больше проблем: не удается разобраться в исходной проблеме или услышать коллегу, который предлагает рациональное решение. Наверное, лучше всех это выразил Питер Друкер: «Наиболее серьезные ошибки происходят отнюдь не в результате неправильных ответов на вопросы. По-настоящему опасно задавать неправильные вопросы»[88]. Сколь бы привлекательна ни была идея мгновенно предложить решение любой проблемы, с которой сталкивается ваш бизнес, очевидно, большинство проблем в бизнесе не имеют простых решений. Анализируя ключевые результаты, всегда начинайте с вопросов — чем проще они будут, тем лучше — и лишь затем переходите к ответам. Чем глубже вы погружаетесь в проблему, тем больше ее граней видите. Определив все аспекты проблемы, вы существенно повышаете свои шансы на выработку грамотного и обоснованного решения.

Анализируйте проблемы на основе метода пяти «почему»

Есть один простой вопрос, который неизбежно приводит к глубоким раздумьям и дает отличные результаты: это вопрос «почему». Именно его вы и должны задать. Поскольку «хорошего никогда не бывает слишком много», задайте его пять раз, чтобы, не отвлекаясь на детали, лежащие на поверхности, добраться до сути проблемы. Такова была цель метода пяти «почему», который разработал Сакиши Тойода — основатель компании Toyota. Сегодня этот метод оброс многочисленными вариациями (есть даже вариант трех «почему»), пригодными для самых разных целей, в том числе для разработки стратегии. Мы считаем, что метод пяти «почему» прекрасно подходит для анализа ключевых результатов.