Бен Ламорт – Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR (страница 30)

Крупные компании: разработчики, ориентирующиеся на таких клиентов, могут поставлять свои продукты и средним по размеру компаниям, но, как правило, не работают с небольшими предприятиями (за редким исключением). Под небольшими предприятиями мы понимаем компании со штатом менее ста человек. Программное обеспечение рассчитано на тысячи пользователей, и команда разработчиков заблаговременно заботится о том, чтобы продукт можно было использовать на любых платформах, включая смартфоны и даже смарт-часы.

Малый и средний бизнес: разработчики, работающие с малыми и средними компаниями, могут поставлять продукт подразделениям крупных компаний, но рады сотрудничеству и с небольшими фирмами. Разработчики сами по себе невелики, и их продукты не имеют всех тех функций, которые могут предложить клиентам крупные IT-компании. Но для небольших организаций с ограниченными финансовыми ресурсами подобные программы представляют собой оптимальное сочетание цены и качества.

Для кого в первую очередь предназначены OKR: для топ-менеджеров, команд или отдельных сотрудников?

Рынок программного обеспечения также делится на сегменты в зависимости от основных пользователей. Обычно разработчики ориентируются либо на топ-менеджеров, либо на рядовых сотрудников. Когда мы спрашиваем поставщиков, для кого предназначено их программное обеспечение, они отвечают почти без колебаний. Некоторые программы разработаны для индивидуальных пользователей, некоторые — для CEO. Есть и программы, предназначенные для лидеров команд. На рисунке 5.2 приведено сравнение программных продуктов для СЕО, лидеров команд и индивидуальных пользователей. Системы, разработанные преимущественно для индивидуальных пользователей, ориентированы на то, чтобы дать сотрудникам возможность количественно оценивать прогресс в реализации поставленных целей, демонстрировать взаимосвязь их личных целей и ключевых целей компании, а также стимулировать их вовлеченность. Программы, предназначенные для СЕО, также способны стимулировать вовлеченность сотрудников, но в первую очередь ориентированы на то, чтобы предотвратить непредвиденные ситуации и дать возможность топ-менеджерам предпринять проактивные действия, например перераспределить ресурсы. Программное обеспечение, разработанное для команд, обычно представляет собой нечто среднее между двумя вышеописанными вариантами.

Рисунок 5.2. Сравнение программных продуктов для OKR, разработанных для топ-менеджеров, команд и отдельных сотрудников

Будете ли вы оценивать результаты выполнения OKR на основе сопоставления с планом или с текущими результатами?

Все ранее рассмотренные инструменты OKR требуют, чтобы пользователи вводили данные в течение квартала. Но какую именно информацию вы хотите донести до коллег, вводя данные, свидетельствующие о степени выполнения показателей? Хотите ли вы продемонстрировать прогресс на текущий момент или по сравнению с плановыми показателями по итогам квартала?

Фактические данные фиксируют последние достижения и отражают текущее положение. Например, если пользователь запланировал привлечь 20 новых клиентов и на данный момент привлечено 10, он может ввести информацию о том, что «план выполнен на 50%» (или добавить цифру 10 в ячейку новых клиентов), и система автоматически выдаст сообщение о проценте выполнения плана.

Прогнозные данные отражают последний по времени прогноз относительно будущих достижений. Каждый раз, когда пользователи вводят новые данные, они распространяют информацию об ожидаемой вероятности достижения целей, установленных в начале отчетного периода. Аргументы «за» и «против» фактических и прогнозных значений обобщены на рисунке 5.3.

Рисунок 5.3. Данные, которые вводят в программные продукты для OKR. В таблице представлены аргументы «за» и «против» введения фактических либо прогнозных значений для отражения достигнутых результатов

Считаете ли вы преимуществом наличие элементов геймификации в программном обеспечении?

Геймификацию обычно определяют как применение игровых приемов и поощрений в неигровой среде. Ее цель — повысить уровень вовлеченности сотрудников и поощрить желаемую модель поведения. Игры очень популярны во всем мире, даже среди топ-менеджеров. По данным одного исследования, 61% опрошенных СЕО, финансовых директоров и прочих топ-менеджеров в течение рабочего дня делают перерывы на игру[91].

Процедуры, применяемые в геймификации, включают постановку целей для пользователей, вознаграждение за их достижение значками, соревновательность, поощрение к работе в командах, наделение определенным статусом и стимулы к зарабатыванию баллов[92]. Идея не новая. В карате уже давно статус спортсмена визуально определяют с помощью поясов разного цвета. «Пояса» используются и в трудовых коллективах — как часть метода «шести сигм». Нашивки бойскаутов и военные награды выполняют ту же функцию. И вы наверняка являетесь участником хотя бы одной бонусной программы авиакомпаний, где широко используются игровые элементы — накопление баллов, присвоение статусов и их постепенное повышение. Но есть один фактор, который кардинально изменил ситуацию и обеспечил взрывное распространение геймификации, — big data. Они позволяют бизнесу максимально эффективно использовать приемы геймификации.

Почти все программное обеспечение включает элементы геймификации. С этим сталкивается каждый, кто зарегистрирован на LinkedIn. Пользователи получают обратную связь о своем профиле через шкалу «процент заполнения данных». Каждый раз, когда пользователь совершает определенное действие, например загружает свою фотографию или размещает дополнительную информацию о своих знаниях и навыках, его вознаграждают повышением процента заполнения данных. Это простое, но эффективное и хорошо продуманное применение геймификации.

Этот механизм становится для вас триггером, и вы невольно начинаете переживать из-за незаполненного профиля на LinkedIn. Мы только что проверили профиль Бена и обнаружили, что у него уже наивысший уровень, однако это не предел. Теперь Бен раздумывает, что еще сделать, чтобы весь круг приобрел голубой цвет. Элементы геймификации в LinkedIn сильно влияют на Бена — он чувствует желание сделать больше. Похоже, эти элементы обладают эффективностью.

Мы видим в геймификации определенную ценность, хотя другие специалисты считают, что она отвлекает сотрудников и мешает им в работе. Однако попытки более широкого внедрения геймификации продолжаются, видимо, потому, что с ее помощью можно сравнивать свой профиль с профилями коллег. Определите отношение вашей компании к геймификации, учитывая, что одни сотрудники с большим энтузиазмом относятся к этой технологии, тогда как другие считают оскорбительным получать виртуальные значки за те или иные действия в компьютерной системе.

Поставщики программного обеспечения для OKR по-разному относятся к геймификации: кто-то ограничивается минимальными усилиями, другие добавляют много игровых функций в свои продукты. Все решения, которые мы изучили, можно разделить на три категории.

Программы с минимальным уровнем геймификации. Эти поставщики считают геймификацию отвлекающим фактором. Пользователи могут отмечать достигнутые цели зелеными флажками, цели в процессе достижения — желтыми, а цели, достигнуть которых не удалось, — красными. Функции награждения значками или иными призами за прогресс в реализации целей, как правило, отсутствуют.

Программы со средним уровнем геймификации. Поставщики таких программ рассматривают геймификацию как стратегический инструмент, эффективный в ряде случаев, но требующий осторожности в использовании. Системы подобного типа предоставляют пользователям больше возможностей отмечать свой прогресс. Это стимулирует более частые обновления данных по ключевым показателям: пользователи видят, какие данные были недавно обновлены, а какие нет. В программах со средним уровнем геймификации можно вводить метрики использования, чтобы видеть, сколько раз был просмотрен тот или иной ключевой результат.

Программы с высоким уровнем геймификации. В данном случае можно ожидать, что игровые технологии будут управлять показателями ключевых результатов, обновлять данные и вознаграждать лучших пользователей. Баллы, значки и повышение уровня — все это стимулирует сотрудников прилагать максимум усилий для достижения поставленных целей. OKR можно оценивать с помощью автоматизированной системы присвоения баллов: за реализацию более амбициозных или приоритетных целей пользователь получает больше баллов.

Должно ли программное обеспечение для OKR вовлечь всех в еженедельный цикл сверки?

Как часто следует оценивать результаты после финализации OKR? Каждый день, раз в неделю, раз в две недели, каждый месяц или тогда, когда вы почувствуете в этом необходимость? Разрешите ли вы командам измерять прогресс так часто, как они сочтут нужным, или потребуете, чтобы все они обновляли данные по своим OKR на еженедельной основе?

Одни программные решения игнорируют эту проблему. Другие предполагают еженедельное подведение итогов, обосновывая это регулярностью прогресс-собраний (они ведь тоже проводятся раз в неделю). Третьи предлагают инструменты, мотивирующие чаще проводить обновление данных, но не определяющие стандартный цикл. Мы рекомендуем сначала определить, хотите ли вы установить единую для всех периодичность измерения прогресса. Программное обеспечение с минимальным фокусом на частоте сверки не мотивирует пользователей следовать стандартам оценки и обновлять статусы. Эти инструменты позволяют сделать отметку после уведомления о еженедельном обновлении. В то время как инструменты, базирующиеся на еженедельном цикле, требуют от всех пользователей обновлять статус каждую неделю. Они часто включают графики, визуализирующие прогресс неделя за неделей.