Бен Ламорт – Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR (страница 32)

Не менее важно определить, какое бизнес-подразделение возьмет на себя ответственность за сопровождение системы OKR. Станут ли они частью финансового блока? Управления персоналом? Разработки стратегии? Операционной деятельности? Существует множество вариантов. В одних компаниях ответственность за OKR брал на себя финансовый департамент. В других — HR-отдел. Третьи включали OKR в сферу ответственности команды по разработке стратегии. В конце концов, важна не столь табличка на двери, сколь приверженность принципам, лежащим в основе системы OKR.

Избегайте ситуации, когда локомотивом внедрения OKR оказывается один отдел, а все остальные отделы и команды исключаются из процесса. Меньше всего вам нужно, чтобы сотрудники думали или прямо заявляли: «OKR — это HR-инструмент» или «Отдел финансов слепо навязывает нам OKR». Организатором внедрения OKR может стать та или иная команда, однако все внутри компании должны разделять общее мнение о ценности OKR. Ищите спонсора, убежденного в достоинствах OKR и готового продвигать, развивать и поддерживать их внедрение и применение.

OKR и оценка персонала

В книге «Высокоэффективный менеджмент»[94] Эндрю Гроув, идейный вдохновитель OKR, целую главу посвятил оценке результатов работы сотрудников (performance reviews). В начале главы он обращается к группе руководителей: «Представьте себя руководителем, который проводит с подчиненным встречу по итогам собственной работы. Что вы при этом чувствуете?» Ответы оказываются более чем показательными — чаще всего называют гнев, волнение, вину, дискомфорт, замешательство или разочарование. Затем Гроув просит вспомнить несколько недавних встреч и отметить их основные минусы. Руководители тут же перечисляют недостатки: слишком общие ответы на вопросы, противоречивые утверждения, плохая обратная связь, учет только последних результатов.

Лишь несколько корпоративных инструментов заставляют сотрудников столь же часто закатывать глаза и меняться в лице, и среди них — непопулярная практика оценки персонала. Подобные встречи являются обязательными почти во всех компаниях — и маленьких, и крупных, — однако, по данным исследования компании Deloitte, 58% руководителей считают эту практику неэффективной[95]. Ниже мы приводим некоторые замечания, касающиеся этого инструмента оценки персонала. И хотя большинство из них носит общий характер, одно непосредственно связано с OKR.

• Оценка персонала фокусируется на прошлом. Большинство подобных встреч сводится исключительно к обсуждению целей, которые были поставлены в прошлом, иногда довольно отдаленном. К моменту встречи они уже устаревают. Как известно, сотрудник не может работать одинаково на протяжении года, его эффективность зависит от внешних факторов и внутренних корректировок, поэтому оценку персонала следует проводить с учетом динамичного характера бизнеса.

• Встречи по оценке необъективны. Встреча с руководителем для обсуждения результатов работы — это стресс для обеих сторон. Участники невольно искажают информацию, что только усиливает напряжение. Сотрудник, работу которого оценивают, может стать жертвой иллюзии мнимого превосходства. Проще говоря, все мы помещаем себя выше среднего уровня. Но на встрече сотрудника рассматривают под лупой и, несомненно, критикуют, так что его уверенность в себе падает, что вызывает фрустрацию и отчуждение. А по другую сторону стола сидит его руководитель, который в этот момент находится под воздействием «эффекта личных пристрастий». Когда он оценивает такие качества, как потенциал (это бывает довольно часто), то основывает свое мнение не столько на реальных качествах подчиненного, сколько на собственных представлениях о том, что такое потенциал и каков он у вас. Следует учитывать, насколько суров руководитель в своих оценках. Исследования показывают, что оценка сотрудника до 61% определяется субъективными соображениями руководителя[96]. Неудивительно, что Гроув слышал такие слова, как «разочарование», «гнев», «тревога», применительно к оценке персонала.

• Встречи отнимают слишком много времени. Выше мы приводили результаты исследования компании Deloitte об эффективности оценок персонала. Интересно, участвовали ли в этом опросе их собственные сотрудники? Дело в том, что сама компания тратит на это до 2 миллионов часов рабочего времени в год. Причем это вовсе не короткие встречи один на один, обеспечивающие хорошую обратную связь и быстрое обучение сотрудников. Скорее, это бюрократические процедуры вроде заполнения разных бланков, проведения расширенных собраний и выставления баллов. Ни одна компания не может позволить себе роскошь тратить время на заполнение бесполезных бумажек, игнорируя реальные нужды и желания сотрудников.

• Связывая оценку персонала с OKR, мы вынуждаем сотрудника ставить более низкие цели. На протяжении всей книги мы показывали, что OKR предназначены ставить компанию на «растяжку», мотивируя сотрудников работать с максимальной эффективностью. Привязка OKR к оценке персонала может уничтожить наиболее значимые преимущества этого инструмента управления. Такова человеческая природа: если вы знаете, что очередное повышение, участие в перспективном проекте или размер бонуса (об этом мы поговорим позже) зависят от вашей способности достичь установленных OKR, вы, конечно же, постараетесь задать легко достижимые цели, чтобы избежать ненужных рисков. Да и кто поступил бы иначе? И мы отнюдь не ставим под сомнение сплоченность вашей команды, это простой вопрос самосохранения. Но даже тот, кто не боится ставить амбициозные цели и брать на себя риски, в итоге проиграет, если, приложив геркулесовы усилия, все-таки не сможет их реализовать. Последствия неизбежно отразятся при формальной оценке персонала. Вот почему подавляющее большинство компаний, с которыми мы работали, которых изучали и с лидерами которых общались, не увязывают достижение ключевых результатов и оценку персонала.

Мы вовсе не собираемся в черных красках описывать процедуру оценки персонала, хотя такая трактовка получила широкое распространение в бизнес-литературе. Во многом поэтому ведущие компании — Accenture, Adobe и упомянутая выше Deloitte — постепенно отказываются от нее и заменяют процедурами, обеспечивающими регулярную обратную связь[97]. На самом деле встречи для оценки сотрудника — ценнейший опыт и для того, кого оценивают, и для того, кто проводит оценку. Главное — делать это внимательно и аккуратно. Об этом говорит и Эндрю Гроув: «Такие встречи, по сути, являются единственной формой обратной связи, касающейся текущих задач сотрудника, которую мы как руководители можем обеспечить»[98]. Учитывая ситуацию на рынке труда и деловой климат, подходы к этой давно устаревшей процедуре должны быть радикально пересмотрены.

Один из позитивных сдвигов, связанный с OKR, — постепенный переход от стандартных ежегодных оценок к анализу работы сотрудника в режиме реального времени, коучингу и менторству, направленному на его непрерывное развитие. Вместо того чтобы хвалить или ругать раз в год, компании поощряют регулярную обратную связь между сотрудниками и их руководителями. Они постоянно в диалоге, и это помогает быстрее осваивать необходимые навыки и минимизировать неэффективность. OKR, рассчитанные на квартал, четко соответствуют этому требованию: обеспечивают непрерывный диалог и позволяют руководителям регулярно оценивать результативность сотрудников и своевременно давать им обратную связь. Целесообразность новой системы обусловлена и кардинальными изменениями на рынке рабочей силы: 79% миллениалов заявляют, что хотят видеть в своих руководителях прежде всего коучей или менторов[99].

Но даже если в вашей компании приветствуется замена традиционной процедуры ежегодных оценок регулярными встречами сотрудника с руководителем, не стоит связывать OKR с этим процессом. Скрытый негативный эффект в виде установления намеренно более слабых целей уничтожит все преимущества от использования OKR для оценки сотрудников. Однако OKR можно брать за основу для подобных регулярных встреч, поскольку циклы OKR более кратки (например, рассчитаны на квартал), а сами они отражают наиболее важные аспекты деятельности компании. Мы неоднократно ссылались на основополагающий труд Питера Друкера и в очередной раз обращаемся к его опыту. Друкер рекомендовал сотрудникам время от времени составлять документ, который он называл «письмо руководителю». Сначала работник излагает цели работы своего руководителя и свои собственные — так, как он это видит. Затем описывает критерии оценки его работы (как, по его мнению, судят о ней). Далее перечисляет все, что должен сделать, чтобы достичь этих стандартов производительности, и обязательно упоминает о возможных препятствиях и преградах. В письме сотрудник также отмечает, как компания помогает ему в работе, и указывает на актуальные проблемы. В заключение сотрудник пишет, что предлагает сделать в следующем году для достижения поставленных целей[100]. Если у руководителя нет возражений, то письмо становится своего рода договором, в рамках которого действуют начальник и его подчиненный[101].

Основываясь на предложенном Друкером формате «письма руководителю», мы наметим пункты, которые вы можете использовать для оценки персонала, ориентируясь на OKR, но не увязывая с ними оценку сотрудников. Мы представим их в форме вопросов, на которые сотрудник должен ответить до начала встречи или непосредственно на ней.