Бен Ламорт – Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR (страница 33)

• Каковы OKR компании? Ответ позволяет убедиться, что сотрудник знает и понимает OKR самого высокого уровня.

• Как вы считаете, в достижение каких ключевых результатов вы внесли наибольший вклад? Как вы это сделали?

• Какие OKR вашей команды вы помогали разрабатывать?

• Какие OKR вашей команды вы помогаете реализовывать и как именно?

• Как вы применили опыт, полученный при реализации OKR прошлого квартала, в нынешнем квартале?

Если вы проводите регулярные прогресс-собрания и добросовестно отчитываетесь о результатах, каждый ваш сотрудник без труда ответит на эти вопросы. В свою очередь, такая обратная связь поможет обсудить эффективность работы в конструктивном ключе.

OKR и система вознаграждения персонала

Позвольте задать вам, пожалуй, самый главный вопрос: почему вы работаете? Увлекает ли вас возможность достичь большего, чувствуете ли вы удовлетворение, справившись с задачей, которая ранее считалась неразрешимой? Или ваш энтузиазм подогревается в первую очередь достойной заработной платой и премией за достижение поставленных целей? Кстати, это отнюдь не значит, что вы плохой сотрудник. В конце концов, вы же должны на что-то жить, да и откладывать понемногу каждый месяц тоже не помешает.

Ключевой вопрос сводится к соотношению внутренней и внешней мотивации. Наверняка вы уже об этом слышали, ведь эта тема активно обсуждается. Внутренняя мотивация заставляет нас работать ради той радости, которую приносит работа. Она наполняет нашу жизнь смыслом и позволяет испытывать гордость за свое дело. Внешняя мотивация побуждает выполнить задачу ради обещанного вознаграждения и помогает сфокусироваться на действиях, необходимых для достижения успеха. В научных исследованиях на эту тему, как правило, утверждается, что внешняя (основанная на вознаграждении) мотивация ослабляет внутреннюю и снижает эффективность работы.

Дэниел Пинк в книге «Драйв» поддерживает этот тезис и перечисляет возможные последствия введения системы материального поощрения, в том числе ослабление внутренней мотивации, снижение эффективности, подавление креативности, стимулирование неэтичного поведения и склонность действовать, исходя из краткосрочных интересов[102]. Негативный эффект внешней мотивации наиболее сильно проявляется там, где требуются инновационный подход и креативность, а любая компания, которая стремится к успеху, должна быть инновационной и креативной.

И все же, учитывая аргументы против внешнего стимулирования, насколько такая система распространена? Ответ: чрезвычайно. Исследование практики премирования сотрудников показало, что 99% компаний используют те или иные формы вознаграждения персонала[103].

Если вы как руководитель применяете OKR, чтобы фокусировать внимание сотрудников на ключевых для компании целях, вам придется принять решение: ставить систему премирования в зависимость от выполнения ключевых результатов (хотя большинство специалистов по мотивации не рекомендуют этого делать) или нет? Изложим основные аргументы «за» и «против». Начнем с того, почему можно связать OKR и систему премирования.

• Лазерное наведение на цель. Это очевидное и самое главное преимущество привязки системы бонусов к OKR. Вы будете уверены, что все сотрудники не только погружены в OKR, но и прилагают максимум усилий к достижению установленных целей — конечно, если обещанный пряник достаточно хорош.

• Справедливость оценки. Исследования показали: сотрудники, попавшие под сокращение, гораздо реже испытывают такие отрицательные эмоции, как гнев и разочарование, если понимают, что решение является справедливым[104]. Мы все высоко ценим справедливость: она важна и для ребенка, играющего с друзьями на площадке, и для руководителя, принимающего стратегическое решение. Но живем мы в мире, полном несправедливости, что влияет на уровень кортизола в крови, продолжительность жизни и благополучие. Так, если ваша компания превозносит командную работу, но размер бонуса определяется только величиной прибыли, очевидно, работники почувствуют несправедливость, испытают разочарование и потеряют интерес и к OKR, и к общекорпоративным результатам. Привязывая OKR к системе премирования, вы тем самым посылаете сотрудникам сигнал: их усилия будут справедливо вознаграждены.

• Простота. Системы премирования часто настолько сложны и запутанны, что по сравнению с ними налоговая декларация кажется образцом простоты и прозрачности. Привязывая систему премирования к OKR, вы устанавливаете непосредственную связь между жизненно важными факторами исполнения стратегии и денежным вознаграждением, обещанным за отличные результаты. Здесь нет места домыслам и догадкам: каждый сотрудник с самого начала понимает, что должен сделать, чтобы получить бонус.

Теперь посмотрим на этот вопрос с другой стороны и обсудим недостатки привязки системы поощрения к OKR.

• Постановка изначально низких целей. Да, наш давний враг снова в игре. Как и в случае с оценкой персонала, такая привязка грозит тем, что сотрудники, причем даже лучшие, не будут устанавливать амбициозные цели, а возьмутся за средние и слабые, чтобы точно их достичь и набить себе карманы, — ставя личную выгоду выше успеха компании и жертвуя ценностью, которая ускользает от них из-за слишком скромных целей. По иронии судьбы жульничество с целями — злой брат-близнец справедливости, о которой мы говорили выше. Наблюдая за тем, как коллеги получают солидные бонусы за весьма посредственную работу, сотрудники наверняка начнут протестовать, и их вполне можно понять.

• Ниже вероятность появления «опережающих индикаторов». Представьте руководителя отдела продаж, чьи OKR основаны исключительно на таких показателях, как количество закрытых сделок и полученных по ним денег. Он может осознавать, что его команде не хватает определенных навыков продаж, но станет ли он отвлекать подчиненных от встреч с клиентами ради того, чтобы внедрить обучающую программу, которая даст результаты в отдаленной перспективе? Конечно, ответ зависит от конкретного человека, но вероятность этого крайне мала — просто потому, что это сократит его бонус в текущем квартале. Обучение, может быть, принесет огромную пользу его команде и всей компании, но, поскольку система премирования привязана к OKR в краткосрочной перспективе, руководитель не заботится о долгосрочных интересах компании.

• Привязка бонусов к OKR может не отвечать бизнес-реалиям. Мы уже отмечали, что иногда внешняя мотивация (в том числе премии) негативно сказывается на задачах, требующих инновационного и креативного подхода. Профессоры Стэнфордского университета Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон сходятся во мнении, что для сложной и требующей кросс-функционального взаимодействия работы материальное поощрение может оказаться неэффективным[105]. Мы говорили про постоянные изменения в организационной структуре, например про команды, которые создаются для конкретных задач и распускаются после их успешного решения. Компании совершенствуют свою структуру, в то же время система бонусов порой мешает подобным трансформациям.

С научной точки зрения система OKR до сих пор находится на этапе становления. Довольно трудно найти заслуживающие доверия исследования, авторы которых предлагают единственно верный подход на все случаи жизни. Но по вопросу привязки вознаграждения к OKR все авторы единодушны: не делайте этого! Практически все компании, про которые мы поговорим в главе 7, отказались от этой практики, равно как и большинство наших клиентов из самых разных уголков мира. Но у вас есть полное право поступить по-своему. Все компании разные, и то, что не работает в одной, может прекрасно сочетаться с корпоративной культурой и бизнес-практикой у вас.

Все же ряд компаний ставят выплату небольшой части бонуса (обычно от 10 до 20%) в зависимость от субъективного и неконкретного критерия «использование OKR». Например, если сотрудник сначала относился к OKR без энтузиазма, а затем вышел в лидеры по работе с ними и обновлял прогресс на регулярных встречах, то он получит максимальный бонус, предусмотренный по данному параметру. И наоборот, сотрудник, которому советовали не расширять свой набор OKR, а он довел их число до двадцати (что не соответствует духу OKR), вообще не получит бонус по этому параметру.

Если, с вашей точки зрения, бонусы необходимо связывать с OKR, рекомендуем тщательно продумать сроки и тайминг. При всем желании премировать сотрудников за реальные результаты помните, что OKR, как и любая преобразующая инициатива, подчиняется закономерностям кривой обучения. На первом этапе обязательно будут ошибки и сбои, и для их устранения потребуется время. Прежде чем привязать бонусы к OKR, завершите несколько циклов OKR, выявляя и устраняя недочеты.

Независимо от того, включили вы ключевые результаты в систему поощрения или нет, вероятнее всего, часть бонуса в любом случае будет выплачена. Как и в случае с оценкой персонала, можно обсудить проблему привязки премий к OKR и рассказать сотрудникам, какие бонусы будут выплачиваться за достижение OKR и как они будут распределены.

Обсуждайте не только процент выполнения OKR, но и трудности, связанные с достижением каждого ключевого результата. Решение, принимаемое на основе оценочных суждений, в любом случае будет субъективным. Тем не менее, установив хотя бы относительную связь между OKR и бонусами, вы подтвердите приверженность этой программе и продемонстрируете сотрудникам ее важность для достижения успеха.