Бен Ламорт – Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR (страница 27)

Логистика. Если участники прогресс-собрания — преимущественно топ-менеджеры, разумно начать встречу с того, кто где будет находиться в течение недели. Хотя за последние десятилетия резко возросло количество и качество онлайн-встреч, бывает необходимо собрать коллег, чтобы принять важное решение, обсудить спорный вопрос, ознакомиться с конфиденциальной информацией и т. п. Поэтому знать расписание друг друга и полезно, и практично.

Приоритеты. Каковы ваши приоритеты, что необходимо сделать за текущую неделю, чтобы продвинуться в выполнении принятых OKR?

Текущее положение. В главе 3 мы привели рекомендации эксперта по OKR Кристины Уодтке, которая предложила при выборе ключевых результатов в начале квартала устанавливать уровень уверенности на отметке 5 из 10. На прогресс-собраниях по понедельникам вы сможете оценивать текущий уровень уверенности. Пошел ли он вверх? Или, наоборот, вниз? И понять, почему это произошло. Если все идет по плану, вы будете продолжать в том же духе. Но если команда теряет темп, следует подумать, как перераспределить ресурсы. Помните, оценка результатов — дело субъективное, и это хорошо. Прогресс-собрания — это неформальное обсуждение; не заставляйте членов вашей команды к каждому понедельнику перелопачивать и анализировать тонны информации. Далее мы обсудим, как мотивировать сотрудников на обучение во время таких собраний, а пока отметим: важно, чтобы члены вашей команды не боялись сообщать о проблемах или признаваться, что сомневаются в возможности достичь OKR. Если руководители встречают такие признания гневными, обличительными речами, знайте: в дальнейшем подобную информацию будут либо выдавать дозированно, либо скрывать до последнего, что лишь добавит вам проблем. Каждый член команды должен быть уверен, что, сообщив не самые приятные вещи, в ответ он услышит не обвинения, а слова поддержки и предложения помощи.

Вовлеченность. Мы уже отмечали, что OKR должны мотивировать сотрудников думать по-другому. Инновационное мышление — ключ к беспрецедентным успехам. Но с другой стороны, амбициозные цели могут привести к фрустрации, а вслед за ней и к профессиональному выгоранию. Используйте собрания по понедельникам, чтобы оценить настрой своей команды. Ваши сотрудники по-прежнему активно стремятся к поставленным целям или просто говорят то, что вы хотите услышать, но в действительности не собираются прилагать особых усилий?

Глобальная картина. В главе 3 мы определили метрики здоровья компании как показатели, которые необходимо регулярно контролировать на протяжении многих лет, поскольку они отражают эффективность исполнения ее стратегии. Положительную динамику этих метрик как раз и обеспечат грамотно разработанные OKR. На прогресс-собраниях по понедельникам полезно обсуждать любые недавние события или проблемы с исполнением стратегии, а также анализировать их влияние на OKR в настоящий момент и в перспективе.

Обменивайтесь с коллегами информацией и обсуждайте успехи на прогресс-собраниях. По итогам таких встреч каждый член вашей команды будет ясно осознавать приоритеты коллег на ближайшую неделю и будет готов оказать любое содействие ради устойчивого прогресса.

Представьте: мы собрали вместе четырех министров финансов, четырех председателей совета директоров транснациональных корпораций, четырех студентов-экономистов из Оксфорда и четырех лондонских мусорщиков — и попросили их составить прогноз на десять лет по нескольким ключевым экономическим показателям. Как вы думаете, чей прогноз окажется точнее? Не будем гадать — этот эксперимент в 1984 году провел журнал The Economist. И вот что оказалось: главы крупнейших компаний и студенты Оксфорда опередили мусорщиков, зато министры финансов оказались на последнем месте. В среднем же прогнозы на 60% отличались от реальных цифр (как в плюс, так и в минус)[82]. Возможно, вы думаете: «Да, но это было тридцать лет назад, и с тех пор мы научились делать куда более точные прогнозы». К сожалению, это не так. В рамках одного исследования были опрошены финансовые директора нескольких сотен компаний из разных отраслей: им предложили спрогнозировать объем годовой прибыли для компаний из списка S&P 500 на ближайшие девять лет. Прогнозы, вероятность которых респонденты оценили в 80%, оправдались лишь в трети случаев[83]. Мы просто не умеем предсказывать будущее, хотя склонны делать это по любому поводу. Помните об этом при разработке OKR.

Мы уже говорили, что поддержание уверенности ваших команд (в достижимости установленных OKR) — это в равной степени наука и искусство. Велика вероятность, что большинство сотрудников не сталкивались с подобными методами оценки, поэтому точность прогнозов будет колебаться в широком диапазоне и вполне может оказаться неудовлетворительной. Подобные ошибки часто оборачиваются неприятными сюрпризами при подведении итогов квартала. Чтобы избежать этого, предлагаем вам проводить в середине квартала контрольные сверки — так вы сможете оценить промежуточные результаты. На этом этапе, как и на прогресс-собраниях по понедельникам, вы не проводите жесткую формальную оценку достигнутых результатов, а стремитесь получить информацию, которая позволит оценить правильность вашего курса. Вы можете уделить чуть больше внимания перспективам реализации OKR, но не заставляйте членов вашей команды тратить часы для подготовки к этой встрече, собирая доказательства, подкрепляющие те или иные их утверждения.

Все вопросы, которые вы поднимаете на прогресс-собраниях по понедельникам (за исключением логистики), вероятно, попадут и в повестку контрольных сверок в середине квартала. Все внимание, скорее всего, будет приковано к текущему положению дел. Вы захотите уточнить результаты с учетом новых данных, чтобы определить приоритетность действий на оставшиеся шесть недель квартала. В зависимости от того, с какой скоростью проходит трансформация внутри вашей отрасли, условия вашей работы могут коренным образом измениться буквально за несколько недель. В этом случае ранее установленная цель теряет актуальность, ее нет смысла достигать и от нее следует отказаться, а другие цели — пересмотреть, выделив под них дополнительные ресурсы. Кроме того, OKR могут быть пересмотрены под влиянием таких значимых факторов, как запросы ключевого клиента, проблемы поставщиков, пересмотр стратегии и т. п.

Даже в середине квартала трудно прогнозировать, удастся достичь OKR или нет. Но, учитывая опыт прошедших недель и проведенные корректировки, вы будете действовать не только по интуиции. У вас в арсенале самая актуальная информация об операционной деятельности, и потому вам по силам сделать обоснованный прогноз достижения успеха — это позволит рационально перераспределить ресурсы на оставшуюся часть квартала.

Итак, настал момент оценить итоги квартала. Больше нет нужды гадать на кофейной гуще или полагаться на субъективную оценку уровня уверенности, чтобы определить, чего вы достигли. На ежеквартальном совещании вы поднимете два ключевых вопроса: «что?» и «как?».

Ответ на вопрос «что?» — это оценка показателей по каждому ключевому результату. Исходя из данных в течение квартала, каждая команда (или сотрудник — в зависимости от уровня рассмотрения OKR) оценивает свой результат и обосновывает его перед коллегами и руководством. Информация о результатах становится доступна широкому кругу лиц, и это еще одно преимущество OKR, поскольку команды узнают о достижениях и проблемах коллег, о том, как те справляются с трудностями и какие практики используют. Если вы проводите прогресс-собрания по понедельникам и контрольные сверки в середине квартала, то подведение итогов пройдет быстро и без затруднений.

Планируя презентацию результатов, не забывайте про тайминг и очередность выступлений. Нет универсальных нормативов продолжительности таких встреч, но вам вряд ли захочется превращать ее в марафон, требующий литров кофе и огромного количества пиццы. Предположим, вы закладываете на встречу три часа: презентация результатов, вопросы и ответы, общее обсуждение. Если результаты представляют десять команд, сообщите участникам, что каждой команде отводится шесть минут, а на двенадцатой минуте микрофон выключится. Так вы ограничите презентационную часть двумя часами. Порекомендуйте командам начинать с тех результатов, которыми они особенно гордятся, — тогда их выступление пройдет более успешно.

Второй ключевой вопрос — «как?»: он определяет успех внедренных OKR и способность вашей компании достигать целей. Безусловно, цифры очень важны, но формированию атмосферы всеобщего обучения способствует обсуждение того, что происходило в течение квартала. Значения показателей послужат отправной точкой для жаркой дискуссии, в ходе которой будут поставлены под сомнение традиционные взгляды, проверены предположения и протестированы рабочие гипотезы. Исходя из нашего опыта, не во всех компаниях такие встречи проходят в атмосфере открытости и откровенности. И хотя иногда разгораются настолько яростные дискуссии, что участники даже забывают об истинной цели обсуждения, старые добрые правила вежливости удерживают от пересечения той грани, за которой начинаются настоящие откровения. Мы отнюдь не считаем, что словесные баталии — единственный способ достичь необходимой глубины анализа. Наоборот, настаиваем на поддержании атмосферы взаимного уважения. Дискуссия не должна переходить в оскорбления, задевать чье-либо чувство собственного достоинства или угрожать психологическому комфорту присутствующих. Современные исследования по эффективному управлению называют психологический комфорт участников одним из главных условий успеха командной работы. Мы хотим сказать, что для максимально эффективной оценки в рамках OKR необходимо тщательно продумать повестку и тайминг встречи по итогам квартала. В противном случае вам вряд ли удастся реализовать ее обучающий потенциал.