Бен Ламорт – Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR (страница 26)

• Охват целей. Как мы уже говорили, бессмысленно ждать от команд, разрабатывающих OKR, что они способны влиять на все без исключения цели и ключевые результаты группы более высокого уровня, перед которой отчитываются. Повторим: главное — это влияние. На какие OKR мы можем повлиять на нашем уровне и как отслеживаем это влияние? Оценивая выровненность OKR, убедитесь, что сотрудники на всех уровнях правильно понимают ключевые цели компании. Например, плохо, если на уровне всей компании установлена цель «оптимизировать цикл разработки нового продукта», но ни в одном наборе согласованных OKR нет ни слова об этом.

• Наличие вертикальных и горизонтальных связей. Эффективные OKR охватывают всю компанию как по горизонтали, так и по вертикали. Особенно это касается групп, которые тесно связаны с другими командами: в их OKR должны в достаточной степени проявляться вертикальные и горизонтальные связи с OKR их «партнеров» по компании.

• Адекватные уровни оценки результатов. Важно выбрать адекватный уровень оценки результатов для новых OKR, которые вы никогда прежде не рассматривали. Это действительно сложно, и, возможно, вам потребуется помощь профессионалов. Убедитесь, что цели ориентированы на «растяжку», однако достижимы для команды и при этом находятся в зоне ее влияния.

• Влияние на стратегию. Это наиболее очевидный признак грамотно согласованных OKR. Повысится ли вероятность того, что компания достигнет одного или более OKR корпоративного уровня? В сущности, в этом и заключается смысл согласования.

• Строгое соблюдение установленных вами правил. Если вы решили лимитировать число OKR в каждом конкретном наборе, проконтролируйте, чтобы все команды придерживались этого ограничения. Один из ключевых эффектов согласованности — стимулирование креативности сотрудников. Последовательная разработка OKR поможет лучше понять суть системы и эффективно реализовать ее.

Несколько слов в заключение

Одна из наиболее острых проблем современных компаний — непоследовательность. Каждый из нас сталкивался с этим на своем карьерном пути. Представьте руководителя, который бесконечно превозносит достоинства командной работы и обмена идеями, но при этом скрывает от сотрудников информацию и тем самым резко ограничивает их возможности принимать решения. Или вспомните топ-менеджеров, которые требуют высокой результативности, но при этом отказываются увольнять неэффективных сотрудников, чье наплевательское отношение к работе и слабые результаты негативно сказываются на показателях всего подразделения. Доказано: наш мозг создает устойчивые модели поведения, поэтому факты, которые не соответствуют этим моделям (вышеупомянутые, а также множество других), вызывают диссонанс и фрустрацию, что пагубно влияет на нашу собственную эффективность.

Согласование не решает эту проблему полностью, но может существенно облегчить ситуацию. Разрабатывая набор согласованных OKR, вы как бы заключаете договор с вашими сотрудниками и руководителем (или топ-менеджером), которому вы подотчетны, а это предполагает проведение переговоров. В этом случае их можно вести, чтобы определить тот набор OKR, который максимально точно будет отражать вклад вашего подразделения. В процессе переговоров можно выявить разногласия и обсудить с руководством, как именно и почему они негативно влияют на вашу работу. Такой диалог сам по себе — огромный плюс согласования. Вы можете открыто обсуждать, как в действительности обстоят дела и что нужно предпринять, чтобы сотрудники фокусировались на важнейших для компании приоритетах. Мы участвовали в сотнях подобных дискуссий, где лидер команды и его руководитель обсуждали OKR. Впоследствии участники всегда отзывались об этих переговорах позитивно. IT-директор компании, с которой мы работали, позвонил нам (после одного такого обсуждения) и сказал: «Я знаю каждого из наших топ-менеджеров больше двадцати лет, но, только выслушав, как они говорят про свои OKR, я впервые осознал, что для них действительно важно».

Давайте завершим тему согласования цитатой из книги Дэвида Халберстама The Amateurs («Любители»). Автор попросил гребцов, участвовавших в Олимпийских играх, описать лучшие моменты их спортивной карьеры. И вот что получилось: «Большинство гребцов, говоря о своих достижениях, вспоминают не столько о победах на соревнованиях, сколько об ощущении от лодки и всех восьми весел, погруженных в воду, об идеальной синхронизации, когда все восемь членов команды работают словно единый организм. В такой момент кажется, что лодка парит над водой и что движение не требует никаких усилий. Хотя в лодке восемь атлетов, создается впечатление, что гребет один человек, обладающий идеальным чувством ритма и идеальным умением рассчитывать усилия»[80]. Трудно представить более яркое и точное описание триумфа, обеспеченного совместной работой ради достижения общей цели. С помощью согласования OKR вы можете испытать такое же чувство парения над водой, как гребцы в лодке.

Глава 5. OKR как инструмент управления

* * *

Давным-давно жил один человек по имени Гус, у которого было много долгов. Все мыслимые сроки погашения он пропустил, и терпение кредиторов было на исходе. В отчаянии Гус пришел в церковь, упал на колени перед алтарем и взмолился богу, чтобы тот помог ему выиграть в лотерею и спастись от разорения. «Господи, пожалуйста, пошли мне выигрыш в лотерею. Клянусь, я полностью изменю свою жизнь!» Прошла неделя, но он ничего не выиграл. Гус вернулся в церковь и опять обратился к богу: «Господи, позволь мне выиграть на этой неделе, и я стану совсем другим человеком!» Прошла еще неделя, но Гус не разбогател ни на грош. Чуть не плача, он опять пришел в церковь: «Господи, я ничего не понимаю — я молил тебя о помощи и обещал измениться, почему же ты так и не дал мне выиграть в лотерею?» Внезапно раздался раскат грома, и Бог возвестил: «Гус, помоги же мне! Купи лотерейный билет!»

Бедолага Гус мог бы целую вечность возносить мольбы об избавлении от долгов, но, не прилагая для этого никаких усилий, так и остался бы с разбитыми надеждами да болью в коленях. Разработать набор OKR, но не обнародовать его и не анализировать получаемые результаты — то же самое, что надеяться на выигрыш в лотерею, не покупая лотерейный билет. Невозможно один раз «поставить цели и забыть», рассчитывая получить все преимущества OKR, о которых мы говорим в этой книге. Бизнес — бесконечная череда самых разных событий, каждый день вам приходится гасить сотни «пожаров», и все это отвлекает внимание от самого главного. Но эффективно управлять и обеспечивать переход на новый уровень можно, только если регулярное и педантичное подведение итогов станет частью вашей повседневной практики и корпоративной культуры. Мы расскажем, как этого добиться.

Цикл: прогресс-собрания по понедельникам, контрольные сверки в середине квартала, анализ результатов по его завершении

Всем известно, что современная компания должна очень быстро перестраиваться, чтобы не позволять конкурентам, которые выныривают из-за угла или прибывают с другого конца света с готовыми бизнес-планами, захватить ее долю рынка (звучит банально, но это действительно так). В бизнес-среде терпеливо дожидаться конца квартала, чтобы подвести итоги, — непростительная ошибка. Вам необходимо несколько раз в течение квартала получать актуальные данные, из которых можно извлечь полезную информацию о состоянии дел во всех подразделениях. Поэтому мы предлагаем трехэтапный подход: прогресс-собрания по понедельникам, контрольные сверки в середине квартала и углубленный анализ по его завершении.

Предвидим ваше недоумение: «Еще одна встреча?! Вы шутите? И это все, что вы можете предложить?» Давайте разберем аргументы «за». Да, мы рекомендуем проводить по понедельникам встречи, но это не директива. Безусловно, в каждой компании складывается свой уровень толерантности к ним, и многое зависит от вашей корпоративной культуры. Вполне возможно, включив еще одну встречу в перегруженный график, вы добавите проблем всей организации. Но мы убеждены: такие собрания (и также контрольные сверки в середине квартала) могут облегчить управление компанией, так как выявляют и подчеркивают то, что наиболее важно для вашего бизнеса. Не исключено, что, когда вы освоите искусство проведения подобных собраний, прочие встречи, которые занимают место в вашем расписании, покажутся не столь уж значимыми и постепенно исчезнут из календаря. Ну что, готовы пересмотреть свои взгляды?

Прогресс-собрания по понедельникам выполняют одновременно три функции: позволяют, во-первых, оценить достигнутые результаты; во-вторых, выявить потенциальные проблемы, прежде чем они превратятся в реальные угрозы; в-третьих, убедиться, что команда сохраняет фокус, что особенно важно, если вы только переходите на OKR, и обеспечивает дисциплину внедрения OKR, взращивает корпоративную культуру, ориентированную на результативность. Не стоит рассматривать подобные встречи как формальное подведение итогов. Здесь цель — поделиться информацией и организовать конструктивное обсуждение.

Ниже — список тем, которые вы можете включить в повестку регулярных встреч по понедельникам. Общая продолжительность не должна превышать часа.