Артём Сагач – Думай, решай, управляй (страница 6)
Помните: вы руководитель! Да, вы должны проявлять человечность, но не имеете права допустить, чтобы вам сели на шею. Жестокость непозволительна, но вы должны быть в определенном смысле жестким, чтобы люди четко понимали, как с вами работать, и не забывали, что вы руководитель.
Резюмирую: если вначале вы задекларировали свои намерения перед непосредственным руководителем и получили одобрение, то теперь вам предстоит продемонстрировать их подчиненным. Сразу обозначьте правила игры.
Итак, вы провели все подготовительные мероприятия, четко поняли направление движения, поговорили с каждым сотрудником, выяснили, что необходимо сделать для улучшения работы вашего коллектива, задекларировали все эти позиции перед начальством. Теперь ваша задача — собрать весь коллектив и еще раз обозначить, чем именно занимается ваше подразделение, то есть что вы на самом деле делаете. Собираете информацию? Что-то производите? Продаете товары и услуги? Каковы ваши ключевые показатели эффективности?
Кроме того, необходимо довести до сотрудников (напомнить им) цели и задачи компании, четко и конкретно обрисовать сферу собственных задач и направление действий в рамках общей стратегии. Далее следует определить периодичность проведения планерок, разработать их сценарий, запланировать время и согласовать их продолжительность. И самое главное — нужно распределить потоки информации внутри вашего подразделения, решить, как она должна передаваться и обрабатываться, как будут выполняться ваши указания и так далее. Об этом мы более подробно поговорим в следующих главах.
Ваша работа на первую и вторую недели — задекларировать свои намерения у непосредственного руководителя, получить одобрение и затем посвятить в эти планы ваших сотрудников. Именно с ними вам предстоит выполнять то, о чем вы договорились наверху.
Но прежде чем договариваться, все внимательно изучите. Договориться можно о чем угодно, но, если результата не будет, спросят именно с вас.
Мы уже выяснили, что, прежде чем приступать к решению поставленных задач, необходимо понять, располагаете ли вы достаточными ресурсами. Реальны ли эти задачи или же просто спущены кем-то сверху — как говорится, исторически сложились? Вы задекларировали свои намерения перед непосредственным руководителем, продемонстрировав свою компетентность, довели их до сотрудников, получили поддержку коллектива. Теперь необходимо приступать к выполнению планов. И вот тут…
Одна из ошибок, которую совершает почти каждый начинающий руководитель: он не может системно, объективно оценить людей, находящихся в подчинении.
Что же делать?
В вооруженных силах есть такое понятие, как форма 1 — список личного состава подразделения. Это значит, что основой любого подразделения являются люди. Далее следуют технические вопросы и технологические схемы, выполнение либо невыполнение планов, но самое главное — люди. Именно поэтому прежде всего надо разобраться с вашими сотрудниками.
Помните слова маршала Жукова о том, что армией на самом деле руководят только он и сержанты? Он был абсолютно прав! Маршал управляет армией, а сержант — людьми. Расскажу о хорошем инструменте, благодаря которому сержантский состав управляет своими подчиненными. У каждого сержанта есть «сержантский блокнот». Это список личного состава, а для вас — полный список ваших сотрудников с указанием определенных данных и показателей.
Рассмотрим общие характеристики, которые должен знать каждый руководитель.
1. Фамилия, имя, отчество сотрудника, дата и место его рождения. Возможно, даже его знак зодиака. Некоторые экзотические нюансы тоже могут быть полезны.
2. Все контактные данные: телефоны, домашние адреса, email, номера автомобилей — все, что позволит вам в любую минуту связаться с ним. Семейное положение и статус семьи: из какой он семьи, кто его родители, жена (муж), есть ли дети, плюс все контактные данные ближайших родственников. Эта информация не будет лишней, при необходимости вы сможете правильно ее использовать.
3. Семья и близкие. Для чего это нужно? Если сотрудник живет с родителями, у него есть определенные ценности и обязанности. Если он женат/замужем, то ценности и обязанности одни, если есть еще и дети — иные. Если человек разведен и платит алименты — один вопрос, если разведенная женщина одна воспитывает ребенка, получает / не получает алименты — другой. Живет ли сотрудник в своей квартире или снимает? Есть ли у него ипотека?
Может показаться, что некоторые данные не имеют прямого отношения к бизнес-задачам, но со временем вы поймете, что соотношение жизни человека вне офиса и результатов его работы имеет стопроцентную корреляцию.
4. Личные интересы сотрудников — хобби, увлечения, образование (где и с кем учился, чем занимался в школьные и студенческие годы) — очень важно знать. Эти данные нужны, чтобы в дальнейшем выяснить, на своем ли месте он находится. Зачастую человек получает образование не потому, что ему так хочется, просто в тот или иной вуз легче поступить либо посоветовали родители, а возможно, кто-то из них трудится в той же сфере.
Важно понять, нужна ли, интересна ли работа самому человеку. Может быть, он работает бухгалтером и каждый рабочий день для него просто пытка. Это тоже надо выяснить, причем лучше у самого сотрудника, а не обсуждая его с другими.
Зная все нюансы жизни вашего подчиненного — чем он живет и дышит, чем интересуется, какие книги читает, какие фильмы смотрит, какое у него хобби, — вы сможете правильно использовать свой важнейший ресурс, ведь, повторюсь, самый главный ресурс любой компании — люди.
Как говорил небезызвестный Евгений Чичваркин[4], «успех любого бизнеса заключается в следующей формуле — правильные люди в правильном месте правильно торгуют». Заметьте, «правильные люди». У нас каждый человек в принципе правильный, поэтому очень важно поставить его на правильное место, чтобы он правильно выполнял свою работу.
Только объединив все названные моменты, вы достигнете результатов, задекларированных перед непосредственным руководителем. Теперь вы знаете, почему необходимо не просто поговорить с подчиненным, а составить во время беседы его портрет — «паспорт» сотрудника, где вы обозначите его сильные стороны, определите, где он может быть полезен, зафиксируете области, требующие дальнейшего развития, — но не все слабые стороны. Фокусируйтесь на тех зонах, которые нужно развивать, чтобы сотрудник стал результативнее.
Области развития подчиненных — это та сфера, благодаря которой вы сможете улучшить результаты с наименьшими затратами (временн
Каждый руководитель взаимодействует с коллективом по-своему, имеет собственный стиль управления. Остановлю ваше внимание на стилях руководства, присутствующих в любой компании.
Наиболее распространенный стиль — авторитарный, когда руководитель ставит задачу, которую все должны неукоснительно выполнить, «взяв под козырек». Такой стиль управления имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Здесь важно, на мой взгляд, то, что вы рискуете не получить от подчиненных правильной обратной связи и в результате не выполнить задачу, ведь потом будет невозможно откатить назад. «Время вспять не воротить», как гласит народная мудрость.
Другой стиль управления — демократичный, когда в принятии решения участвуют все сотрудники, а вы даете возможность высказаться каждому и принимаете решение коллегиально. Здесь тоже есть свои особенности, например избыточная обратная связь, а проще говоря, болтовня вместо исполнения задачи.
Плюсы и минусы есть и в первом, и во втором случае. На этом настаивает и уважаемый мною Ицхак Адизес[5]: «Такие варианты управления имеют место, но, к сожалению, ни один из них не соответствует на сто процентов целям и задачам руководителя подразделения и всей компании».
Что же делать? Тут на помощь приходит простая вещь — миксование.
Мы с вами знаем, что если взять два разных продукта и соединить их, то получим третий продукт, имеющий как положительные, так и отрицательные свойства первых двух. Однако отрицательные свойства одного при наложении на отрицательные свойства другого, возможно, дадут положительный результат. Я не хочу уходить в глубокую теорию, но из своей практики могу сказать, что необходимо использовать и первый, и второй стиль управления.
Итак, у вас есть цели и задачи компании и вашего подразделения, вы определили, как будете работать, чтобы достичь желаемого результата и выполнить план. Вы понимаете, какие технологические процессы необходимо изменить на вашем уровне, и знаете, как это сделать, попросили дополнительные ресурсы у руководства. Далее надо обсудить с подчиненными, как вы станете сообща решать те или иные задачи. В данном случае имеется в виду процесс договоренности.
Опираясь на «сержантский блокнот», зная сильные и слабые стороны своих людей, распишите задачи для всего подразделения и для каждого подчиненного. Затем проведите общее совещание и договоритесь, что и как будет делать каждый член коллектива (совещания разных уровней описаны в главе 10).