Артём Сагач – Думай, решай, управляй (страница 8)
3. Оперативное планирование. Их горизонт — от одного дня до месяца. Это уже ваша конкретная работа: вы должны четко ставить задачи подчиненным, благодаря которым и будут выполняться стратегические и тактические показатели.
Итак, у нас три уровня планирования:
1. Стратегическое (от 3 до 5 лет).
2. Тактическое (квартал/год).
3. Оперативное (от одного дня до месяца).
Для этого воспользуемся системой SMART.
SMART — это аббревиатура:
S (Specific) — конкретно;
M (Measurable) — измеримо;
A (Achievable) — достижимо;
R (Relevant) — согласовано;
T (Time) — время.
Это значит, что каждая задача должна удовлетворять определенным требованиям:
1) быть конкретной;
2) измеримой;
3) достижимой;
4) соответствовать задаче более высокого уровня;
5) быть определена во времени.
Попробуйте сами себе поставить любую задачу, руководствуясь принципами SMART.
Важно помнить о том, что зачастую молодые руководители либо игнорируют эти принципы, либо пытаются уйти в «SMART-планирование» — вместо дела занимаются только SMARTом. Это недопустимо. Данный инструмент служит не более чем помощником, благодаря которому вы сможете выделить задачу из общего потока информации и правильно и структурированно поставить ее перед подразделением в целом и перед каждым сотрудником в частности.
Давайте разберемся, как осуществляется любое планирование, в частности бизнес-планирование, когда руководство компании спускает вам планы, и что вы лично должны сделать.
Итак, до вас доведено определенное количество бизнес-показателей, которых необходимо достичь. Исходя из тех приоритетных задач и направлений, которые стоят перед вашей компанией и вашим подразделением, вы устанавливаете приоритеты для всех бизнес-показателей (№ 1, № 2, № 3 и так далее), а затем расписываете планы и направления согласно им.
Приоритеты по каждому бизнес-направлению необходимо согласовать с высшим руководством. Если между вами и вашим руководителем возникнет недопонимание, вся работа пойдет насмарку. Ваш начальник должен утвердить наименования и номера приоритетов, чтобы вы потом могли напомнить ему, какой был номером один и почему вы посвятили ему львиную долю времени.
Определив приоритеты, оцените, сможете ли вы в указанные сроки достичь заявленных показателей. Если вы понимаете, что в силу каких-то причин не в состоянии это сделать, снова идите к своему руководителю. Но здесь важно помнить следующее: никогда не говорите ему «мы не сможем это выполнить, мы это не умеем, у нас ничего не получится». Такой разговор приведет вас совсем не туда, куда вы рассчитываете. Необходимо четко показать, что вам нужно вот это для того, чтобы выполнить вот это.
Приходите к руководителю не с проблемой, а с вариантом ее решения.
Декомпозиция[6], или разбивка, позволяет наметить серию небольших задач в рамках общего плана. Здесь мы с вами попытаемся соединить планирование, бизнес-планирование и показатели. Исходя из сказанного выше, нужно соединить технологические процессы, которые проходят внутри вашего подразделения и компании в целом. Масштабируем общие задачи на загрузку вашего подразделения и расписываем приоритеты. Собрав все эти сведения, распределяем задачи внутри месяца и недели: когда и чем надо заниматься.
Каскадирование — это спуск информации и планов на нижестоящий уровень. На этом этапе вы должны помимо прочего учесть профессионализм каждого сотрудника. Это позволит правильно распределить планы между вашими людьми.
Очень важно, чтобы каждый член коллектива не просто принял свой план, а еще и рассказал вам:
• каким образом он будет его выполнять;
• какие ресурсы ему для этого необходимы;
• потребуется ли на данном этапе ваша помощь как руководителя.
Чтобы видеть картину целиком, вы должны:
• рассчитать и согласовать приоритет каждого показателя, которого должно достичь ваше подразделение;
• понимать, как ваши сотрудники будут это делать, и постоянно контролировать процесс;
• распределить работу пропорционально нагрузке и подготовке каждого сотрудника;
• получить от подчиненных обратную связь;
• выяснить, как они будут решать поставленные задачи, а самое главное — в какие сроки.
В идеале вы должны четко знать, что будет делать каждый ваш сотрудник в каждый момент времени и чем будете заниматься вы сами.
О мотивации написано много книг, ей посвящены тысячи научных исследований, но остается немало вопросов, которые обсуждаются по сей день.
Я убежден: каждый человек, приходя работать в ту или иную компанию, в первую очередь мотивирован на деньги, то есть на свой финансовый результат. Ваша задача — понять взаимосвязь между выполнением плана и денежной мотивацией ваших сотрудников. Этот посыл следует довести до каждого члена вашей команды и получить обратную связь, чтобы установить, насколько сотрудник понимает суть сообщения и насколько четко оценивает, за что и сколько он будет получать.
Многие говорят, есть и другие формы мотивации, например: дополнительный выходной; на каком месте сидеть — спиной к окну, к стене или к двери; отпуск в удобное время и тому подобное. Моя позиция такова: это просто набор действий, благодаря которым лояльность сотрудников либо увеличивается, либо снижается. Но лояльность — это не мотивация. Мотивируют сотрудника заработная плата и бонусы. Иначе зачем ему работать?
Если продажник знает, что, продав 100 тонн металла, он получит 100 тысяч рублей, — это мотивация. А если ему сказали, что, продав 100 тонн металла, он сможет взять отпуск не в декабре, а в мае, — это не мотивация. Такой сотрудник будет просто лоялен к компании, но не мотивирован. Так что давайте сначала разберемся, каким образом каждый человек в вашей команде станет зарабатывать деньги в зависимости от того, как он будет выполнять поставленные перед ним задачи. Вы должны точно знать, как оценивается и оплачивается труд каждого сотрудника (включая вас) в вашем подразделении (оклад и бонусы).
На следующем этапе вы уже будете понимать, что увеличивает или снижает лояльность каждого сотрудника. Благодаря этим двум рычагам — мотивации и лояльности — вы сможете эффективно управлять подразделением.
Обычно система мотивации в компании так или иначе уже разработана. Как правило, имеется система не только мотивации, но и демотивации.
К сожалению, в российском бизнесе система демотивации зачастую превалирует. Люди выполняют те или иные задачи не потому, что могут заработать больше, — они боятся потерять что-то конкретное либо саму работу.
Это труд не за совесть, а за страх.
Человек добивается лучших результатов, видя перед собой позитивные цели. Он должен понимать, что благодаря своей работе сможет улучшить материальное благосостояние — свое, своей семьи, купить новый автомобиль, квартиру, поехать отдыхать в страну, о которой мечтал.
Для каждого человека мотивация и использование заработанных денег будут нацелены на те или иные жизненные блага.
У каждого свои приоритеты. Составляя «сержантский блокнот», вы помечали, для чего сотруднику нужны деньги. Исходя из этого, вы можете сделать упор на его ценности. Не стоит пугать или наказывать человека. Важно понять, почему он не может выполнить ту или иную работу в срок и в полном объеме.
Проявить лояльность можно таким образом. Выясните, что тревожит вашего сотрудника, и постарайтесь помочь. Может быть, ему надо уходить на час раньше, чтобы забирать ребенка из детского сада? Нет вопросов. В этом случае следует продумать, каким образом вы сможете организовать для него такой режим, обосновать свое решение перед вашим руководителем и задокументировать по правилам, принятым в вашей компании. Уход сотрудника на час раньше не должен отрицательно влиять на выполнение бизнес-задач и бизнес-плана. Значит, либо он приходит на час раньше, либо вы с ним договариваетесь, что он выполняет больший объем работы за единицу времени или делает меньше перерывов. Это все зависит от вас. Иногда человек работает на час меньше, но за оставшиеся часы делает гораздо больше и не нервничает, кто сегодня заберет его ребенка из детского сада и заберет ли вообще.
Единожды решив его проблему, вы приобретаете лояльного сотрудника, к которому всегда можно будет обратиться, когда понадобится задержаться после работы, выйти в выходной либо взять дополнительную задачу.
Очень важно, чтобы вы проявляли лояльность «не с барского плеча», не делали широкий жест. Ваши действия должны быть обоснованны и понятны всем — и сотруднику, и вам, и вашему непосредственному руководителю. Тогда вы сможете показать человеку, где именно он зарабатывает деньги (через мотивацию), и предоставить ему дополнительные бонусы в виде лояльности и с вашей стороны, и со стороны компании.
Это тонкая, творческая работа, но проводить ее необходимо, потому что подходить ко всем сотрудникам с одной меркой невозможно. У людей много проблем: кому-то надо уходить на час раньше, другому приходить на час позже, кому-то нужен дополнительный свободный день для учебы или домашних дел. И когда вы идете навстречу сотруднику, он, соответственно, идет навстречу вам, понимая, что выполнение бизнес-плана напрямую связано с его материальным благосостоянием.
Не следует путать человеческое отношение с панибратством.