Артём Сагач – Думай, решай, управляй (страница 7)
В главе 4 я более детально разберу принципы постановки задач. А сейчас следует уяснить самое важное: каждый человек в команде должен высказаться, как, по его мнению, лучше всего выполнить задачу. При этом сотрудники должны понимать, что совещание не место для обсуждения посторонних тем, говорить надо только по делу.
Итак, вы собрались, чтобы выполнить бизнес-задачу, договориться о том, что будете делать это поэтапно и каждый на своем месте. Для этого следует:
1) распределить этапы работы между сотрудниками;
2) определить временные рамки и форму обратной связи между подчиненными и вами;
3) обозначить, как часто вы будете делать срезы по выполненным этапам.
Это иллюстрация демократичного стиля общения.
Теперь следует сказать подчиненным о том, что спрос с каждого будет жестким. В те даты, о которых вы условились, вы будете задавать конкретные вопросы, контролировать, что сделал каждый сотрудник и как ваше подразделение продвигается вперед.
А это уже авторитарный стиль. Если его не применить, дело дальше разговоров не пойдет, а результат — если он и будет — не удовлетворит ни вас, ни ваше подразделение, ни руководство компании.
Без жесткого контроля итоги будут плачевными.
На первом этапе, когда мы только достигаем договоренности, но уже четко понимаем, куда идет подразделение, весьма эффективен демократичный стиль руководства. Однако сам процесс мы контролируем уже авторитарно и здесь договариваемся не только о поощрениях, но и о взысканиях, потому что кнут с пряником у нас всегда идут в паре.
О мотивации и демотивации поговорим чуть ниже, а сейчас самое главное — уяснить, что оба стиля управления функционируют поэтапно.
Что еще важно знать на данном этапе? Когда вы будете проводить опрос сотрудников, составляя «сержантский блокнот», задавайте профессиональные вопросы, которые непосредственно касаются работы. Сделайте в блокноте специальные, понятные только вам записи:
1) оцените, насколько ваши сотрудники подготовлены профессионально;
2) попытайтесь понять, кто из них является носителем ключевых знаний, а кто хорошо знает технологические процессы;
3) определите, кого можно считать лучшим в вашем подразделении. Если оно занимается продажами, посмотрите, кто у вас лучший продажник;
4) понаблюдайте, как ваши подчиненные разговаривают с клиентами, ведут переписку, общаются по телефону, назначают и проводят встречи. Вскоре вы поймете, кто у вас в подразделении отстающий.
Прочность любой цепи определяет ее самое слабое звено. Необходимо выявить это звено, понять причину слабости и выяснить, что мешает сотруднику. Почему он не может выполнить план? Почему не в состоянии решить те или иные задачи в срок? Разберитесь с этим, и тогда вам будет проще, потому что вы сможете закрепить лучших за теми, кто отстает. Пусть лучшие передают коллегам свои знания и умения: лучший в переговорах организует внутреннее обучение для сотрудников подразделения, поделится своим опытом, проведет мастер-класс; лучший продажник проведет мастер-класс по эффективным техникам продаж (подробнее о развитии коллектива и обучении сотрудников рассказывается в главе 16).
Замотивируйте своих лучших, дайте им задания, обеспечьте возможность обучить коллег не с высоты собственного величия, а с позиции передачи знаний, в русле улучшения общих показателей.
Обучение должно быть ориентировано не только на теорию, но и на практику. Именно для этого необходимы тренинги и мастер-классы. Такие занятия можно проводить раз в одну-две недели, главное — регулярно.
Не откладывайте обучение подчиненных на потом или на последний момент. Своевременное решение подобных проблем минимизирует ваши потери при выполнении поставленных задач, экономит время и использование тех или иных ресурсов.
Теперь вы знаете, почему руководителю так важно определить, где в его подразделении слабое звено и чему надо учить не самых результативных сотрудников, чтобы добиться хороших показателей.
Каждый человек хорош по-своему, и задача руководителя — определить, куда разумнее поставить того или иного сотрудника. После встреч и заполнения «сержантского блокнота» вы сможете со стопроцентной уверенностью сказать, кто из ваших подчиненных находится не на своем месте.
Не занимайтесь самообманом. К примеру, не стоит надеяться, что человек творческий, но имеющий проблемы с цифрами и памятью, вдруг станет классным бухгалтером. Скорее всего, его место в другом подразделении, а может, даже в другой компании. Он не плохой и не хороший — просто не на своем месте.
Постарайтесь выявить подобное несоответствие на начальном этапе. Да, это жестко, но не жестоко. Будьте требовательным и помните: каждый человек, работающий в одном подразделении с вами, либо дает всей команде и вам лично дополнительный импульс к победе, либо тянет вас вниз. Не потому, что он плохой, а просто человек занимается не своим делом.
Поговорите с каждым сотрудником, постарайтесь понять его проблемы, заботы, истинные переживания. Зачастую люди, пока не закроют свои основные потребности, не могут думать ни о чем другом. Если ваш подчиненный попал в неприятную ситуацию, должен денег, просрочил выплаты по кредитам или платит алименты, что выбивает его из колеи, задумайтесь над этим. Такой человек не будет нацелен на выполнение задач подразделения. Он погрузится в мысли о том, как справиться с личными трудностями. Не следует превращаться в наседку, вы ему не нянька, но и оставлять такие факты без внимания нельзя.
Любую ситуацию следует оценивать индивидуально, из каждой из них можно найти выход — это я вам говорю на основе собственного опыта.
Не всегда решение бывает легким психологически, популярным или простым. Но принимать его придется в любом случае, поскольку никто, кроме вас, этого не сделает. Так что вы должны знать о своих людях все по максимуму. Чтобы успешно управлять подразделением, нужно иметь представление о сильных сторонах каждого сотрудника и резервах его развития, понимать, кто может выступить в роли локомотива, и организовывать учебу для тех, кому она необходима.
Также важно выявить все негативные моменты жизни ваших подчиненных и постараться помочь им справиться с проблемами, чтобы они могли сосредоточиться на работе и более эффективно выполнять свои обязанности. Не забывайте: именно эти люди помогают вам добиться успеха.
Глава 4. Цикл менеджмента
Миновала вторая неделя вашей работы в качестве руководителя подразделения. Вы озвучили планы своему непосредственному руководству, выступили перед подчиненными, пообщались с каждым из них, собрали данные и записали в блокнот. Теперь вы четко понимаете, чем живут ваши сотрудники.
Вы не только составили план текущих задач, но и уже знаете, как выполнить их наиболее эффективно. Наметили план развития каждого сотрудника и подразделения в целом, выявили лучших в тех или иных направлениях, спланировали, как организовать учебу остальных.
Первые основополагающие шаги сделаны. Что дальше?
А дальше мы переходим к циклу менеджмента. Вникнув в суть этого понятия, вам будет проще управлять людьми, ибо цикл — это система.
Мы с вами сами являемся системой, живем в определенной системе, соответственно, вся наша жизнь тоже системна. И либо мы умеем жить в этой системе и знаем, как управлять разными системными процессами, либо не умеем и, соответственно, управлять ими не можем.
Эта книга даст вам знания и навыки, благодаря которым вы сможете строить свою систему, чтобы она слаженно взаимодействовала с системой более высокого уровня.
Цикл менеджмента состоит из следующих этапов (пяти базовых и двух дополнительных):
1) планирование;
2) постановка задач;
3) мотивация;
4) контроль;
5) сбор и анализ информации;
6) создание морально-психологического климата в коллективе;
7) обеспечение сотрудников необходимыми материально-техническими ресурсами.
Оно имеет три основных уровня, или ступени:
1) стратегическое;
2) тактическое;
3) оперативное.
Понимание сути всех трех ступеней позволит вам смотреть не только на один шаг, но и на несколько лет вперед.
1. Стратегическое планирование. Стратегией занимаются руководители более высокого уровня, они предполагают, как будет развиваться компания в течение нескольких лет, следят за макроэкономическими показателями и трендами на рынке. Но вам в любом случае следует быть в курсе стратегии развития вашей компании.
Стратегия имеет горизонт планирования — так же как и следующие две ступени планирования. Горизонт планирования в среднем насчитывает от трех до пяти лет. Поскольку вы сами стратегию пока не разрабатываете, но ваши планы действий и ваши задачи не должны расходиться с общей стратегией компании, вам необходимо понять, куда движется компания, чем она живет и что намеревается делать, чтобы достичь намеченных результатов в ближайшие 3–5 лет.
2. Тактическое планирование. Эта ступень уже имеет непосредственное отношение к вам как к линейному руководителю. Ее горизонт — не более года. На этой стадии вы должны ответить на вопросы:
• что вы будете делать в течение года;
• каких результатов станете добиваться в этот период для того, чтобы выполнить стратегические планы, стоящие перед компанией.