Артём Сагач – Думай, решай, управляй (страница 10)

В процессе обсуждения внутри коллектива постарайтесь понять, на самом ли деле инструменты (условно и обобщенно говоря), которых якобы не хватает, нужны именно в том формате, который озвучивает сотрудник? Устроит ли его аналог, если нет возможности получить именно то, о чем он просит? Поможет ли данный инструмент решить вопрос или его отсутствие — оправдание бездействия, отмазка? Когда у вас сформируется четкая, ясная картина, проинформируйте своего руководителя о потребностях вашего подразделения. Каждую позицию следует обосновать. На все вопросы у вас должны быть готовы ответы, потому что вы пришли не с проблемой, а с предложением ее решения.

Обратная связь от руководителя к подчиненному. Вы проводите встречи по промежуточному контролю, анализируете проделанную работу, представляете картину в полном объеме и после этого даете обратную связь сотруднику.

Обратная связь от вас передается каждому сотруднику персонально.

Очень важно определить для себя структуру подачи обратной связи, ее временные рамки. И самое главное — все договоренности с вашим сотрудником следует зафиксировать на бумаге.

Хороший вариант — предоставлять обратную связь по принципу бутерброда: сначала отмечаете позитивные моменты, потом говорите о том, что требует развития (либо перечисляете негативные аспекты), и в конце снова возвращаетесь к позитивным моментам.

Как это выглядит на практике? Прежде всего похвалите сотрудника — он все же как-то выполнял свою работу. Раз уж вы даете ему обратную связь и он все еще здесь и сидит перед вами, значит, что-то делал — прилагал усилия, применял знания, решал какие-то задачи. Вы должны знать и всегда отмечать его сильные стороны.

Непременно начинайте с позитива. Это настроит и вас, и вашего собеседника на конструктивный диалог. Он должен понимать, что, даже если что-то и не выполнено, его не расстреляют и не уволят, а корректно разберут все его действия, оценят достижения и помогут исправить ошибки.

Для начала упомяните о том, что было сделано хорошо. Придумывать ничего не надо — в вашем «сержантском блокноте» уже зафиксированы все его успехи, например нужное количество звонков, что способствовало выполнению плана, или отдельные эффективно решенные задачи.

Затем вместе проанализируйте недоработки, то есть будущие области развития (я уже упоминал о них в главе 2), и оцените, насколько они ухудшили показатели подразделения. А затем попытайтесь понять, по какой причине ваш подчиненный, имея в своем арсенале необходимые знания, навыки, инструменты, надлежащее материально-техническое обеспечение, все-таки не выполнил свою работу на должном уровне.

Ищите истину: копайте, как говорится, «до руды», но не ругайте человека. Говорите только на профессиональном языке и только о том, почему у нас не получилось. Ни в коем случае не переходите на личности, указывая на какие-то недостатки, образование, семейное положение и тому подобное. Обсуждайте только то, что имеет отношение к данной производственной ситуации.

Здесь отлично подходит очень хороший принцип под названием «Пять “почему”».

Вы задаете человеку вопрос: «Почему ты не сделал то-то?» Он отвечает: «Я не сделал это, потому что…»

Вы говорите ему: «А почему произошло вот это “потому что”?» И поверьте, в среднем пять раз ответив на вопрос «Почему?», человек сам расскажет (или поймет) истинную причину того, что явилось предпосылкой для невыполнения тех или иных задач.

Напомню самое главное: в вашем диалоге больше должен говорить ваш сотрудник. Любопытно, что его речь будет адресована не только вам, но и в первую очередь — себе. Люди часто пытаются завуалировать истинные причины тех или иных действий.

— Я опоздал на работу, потому что не услышал будильник.

— А почему ты не услышал будильник?

— Потому что лег в два часа ночи.

— А почему ты лег в два часа ночи?

— Потому что я пил пиво с ребятами.

— А почему ты пил пиво с ребятами?

Все, точка. Вот он, ответ. Он опоздал не потому, что будильник не сработал, а потому, что пил пиво с ребятами.

Но если мы копнем еще глубже, то поймем, почему он это делал. Либо горе заливал (из-за развода с женой, например), либо радовался неожиданно приехавшим одноклассникам, которых десять лет не видел.

Выяснив все подробности, можно сказать: «Коля, но ты же мог прийти ко мне и отпроситься на этот день. Мог поступить так, мог поступить эдак…» У вас всегда есть возможность конструктивного диалога.

Ни в коем случае не допускайте, чтобы ваш подчиненный управлял вами.

Это вы управляете им, вы руководитель, вы несете персональную ответственность за то, что он делает либо не делает. Вспомните, как в самом начале вы договаривались с ним о том, как будете работать. И теперь, уже давая ему обратную связь, обязательно вернитесь к исходным позициям: поднимите свои записи и покажите, сколько времени вы уделили ему на подготовительном этапе, в учебном классе, «в полях», разбирая те или иные проблемы и задачи.

Человек должен понять, что о нем заботятся и не собираются пугать.

Завершите беседу на позитивной ноте. Вы, конечно, могли бы и отругать сотрудника, но это в корне неверно. Правильно и рационально показать, сколько времени вы на него потратили, и сказать: «Коля, у тебя же прекрасная подготовка, есть все основания и перспективы для того, чтобы действовать гораздо лучше, хорошо зарабатывать и обеспечить себе то-то и то-то». Вы же знаете мотивацию Николая и понимаете, для чего ему нужны деньги.

Вот тогда ваша обратная связь будет четкой, объемной, корректной, вы сможете реально оценить ситуацию и разъяснить ее сотруднику, после чего у него не останется ни малейшей возможности для оправданий, отмазок или отговорок типа «Ой, а я не знал, не ведал» и так далее.

Чтобы правильно провести обратную связь, необходимо тщательно подготовиться к беседе с каждым подчиненным. Для этого у вас есть все необходимое: «сержантский блокнот», ваши договоренности и показатели контрольных проверок. Сядьте рядом, распишите ему все позиции и вместе разберите все негативные моменты: «Смотри, вот здесь ты все сделал правильно, а тут у тебя недочеты». Проанализируйте причины недоработок (непременно зафиксируйте их) и подведите итог: «А вот тут, исправив вот это, в следующем месяце ты сделаешь гораздо больше».

После такого конструктивного разговора ваш сотрудник уйдет, четко осознавая: с ним объективно обсудили положение дел, его не отругали и никоим образом не унизили. А еще поймет, что его руководитель не тот начальник, который ни во что не вникает и которому можно навешать лапши на уши, — он тебе поверит, а ты и дальше будешь получать зарплату, ничего не делая, — а, наоборот, тот начальник, который прекрасно представляет себе, как ты работаешь и где можешь прибавить.

Важно, чтобы в подразделении сформировалось понимание двух моментов:

1) руководитель уже знает, на чем именно сфокусировать внимание, какие позиции пристально контролировать;

2) сотрудник четко осознаёт то же самое. Но самое главное — он видит, что руководитель оценивает его промахи непредвзято.

В этом и состоит ваша работа руководителя: выявить первопричины недоработки — раз. Помочь сотруднику устранить их и двигаться дальше — два. Раз-два! Левой-правой!

Дав обратную связь каждому члену своей команды, вы формируете план действий на следующий месяц. Исходя из этого плана, то есть стратегии, у вас вырабатывается тактика — план действий на каждую неделю и распределение задач между подчиненными.

Ваша задача — давая сотруднику обратную связь, вскрывать основные проблемы и показывать ему: «Смотри, у тебя здесь вот это. Как считаешь, почему так получилось?» Вы вместе добираетесь до истины и понимаете, как этот косяк исправить. Ваш сотрудник, скорее всего, сам найдет причины недоработки и сам себе ответит на все вопросы. Он, возможно, и сам боялся в чем-то признаться даже себе и вряд ли пытался ввести вас в заблуждение — нет, он просто создал для себя некую картину мира и в ней живет. В этом нет ничего сверхъестественного: все мы люди и у всех свои страхи.

Итак, у вас сложилась ясная картина, вы понимаете, как ваше подразделение в целом и каждый сотрудник в частности будут работать в течение следующего месяца. (Не забудьте записать в рабочем блокноте.) Теперь вы четко знаете, что в такой-то день с тем-то сотрудником вам необходимо выехать на презентацию к клиенту. На другой день у вас запланирована оперативка, где собираетесь задать вопросы каждому подчиненному. Вы больше не ломаете голову, чем вам, руководителю, в течение месяца заниматься. Это и есть ваша настоящая и нужная работа, направленная на развитие сотрудников и нацеленная на движение команды вперед.

Глава 7. Морально-психологический климат в коллективе

Коллектив — это группа людей с разными гендерными признаками и физическими данными, уровнем образования и воспитания, с разным семейным положением и так далее. Ключевая задача руководителя — объединить столь несхожих людей под своим началом для выполнения общих задач.

Если внутри коллектива царит взаимопонимание, взаимоотношения открытые, не приветствуются сплетни, не допускаются оскорбления, люди приходят на работу с радостью, зная о том, что команда всегда готова прийти на помощь. В этом случае и общие результаты наверняка будут ощутимыми, а вы приобретете право на определенные преференции для себя лично, для всего подразделения и для каждого сотрудника.