Артём Сагач – Думай, решай, управляй (страница 11)

Но зачастую все происходит совсем не так, поэтому работать над морально-психологическим климатом следует постоянно. Это одна из основных задач линейного руководителя. Вы не сможете, однажды сформировав хороший коллектив, годами почивать на лаврах: придется периодически что-то предпринимать для улучшения условий труда.

Даже элементарное удобство офисных кресел будет влиять на то, как ощущают себя ваши сотрудники. Приведу банальный пример. Представьте, что в вашем подразделении пять человек и все пятеро сидят на неудобных креслах. Они видят, что компания развивается, приобретает новые здания, делает хороший ремонт, в другом подразделении появились новые компьютеры и так далее. А им не могут купить нормальные кресла!

Подобные ситуации напрямую не влияют на достижение бизнес-показателей, но через какое-то время начинаются разброд и шатание, возникает внутренняя смута. Как быть? Прежде всего необходимо понять, что является ее источником. Если дело всего лишь в креслах, то быстро пресеките брожение в коллективе и объясните сотрудникам, что все технические проблемы решаемы. А потом обратитесь к своему руководителю и попросите новые кресла.

Очень важно понять, что именно является первопричиной пересудов внутри коллектива. В дальнейшем постарайтесь аккуратно купировать подобные проявления и никогда не выносите их за пределы своего подразделения.

Необходимо сказать и о том, что в любом подразделении нередко возникают микроколлективы — два-три-четыре человека, в зависимости от общего числа сотрудников. Как правило, чаще выделяются «лучшие», каковыми они себя сами считают, за ними следуют «худшие» (такими их считают «лучшие»). А еще бывают «козлы отпущения», на которых пытаются повесить все огрехи. Начинаются насмешки, а то и оскорбления.

Внимательно понаблюдайте за взаимоотношениями в коллективе, чтобы не допускать подобных проявлений. Если вы заметили, что над кем-то из сотрудников все постоянно подшучивают, отпускают в его адрес колкости, выясните, что служит причиной такого отношения. Спокойно поговорите сначала со всем коллективом, без этого человека, либо с группой, которая позволяет себе такое поведение, и пресеките все насмешки на корню. Но это еще не всё: необходимо побеседовать с объектом насмешек и объяснить ему, какие поступки, привычки, слова, внешние факторы (например, дурной запах) вызывают неприятие коллектива и почему от них лучше избавиться.

Если человек подвергается насмешкам из-за своих физических особенностей, поговорите с коллективом более строго. Это уже воспитательный момент и вопрос вашего авторитета.

В работе с микроколлективами очень важно установить, кто является зачинщиком разного рода брожений, сплетен, насмешек. Разберитесь, почему он так поступает. И самое главное — каковы причины этих нездоровых явлений. Нельзя терпеть, а тем более поддерживать подобную атмосферу в коллективе, постарайтесь как можно быстрее устранить ее.

Один из самых важных тезисов: внутри коллектива должны культивироваться взаимопонимание и взаимовыручка. Как этого добиться? Самое простое — «выдернуть» весь коллектив из привычной рутины и поместить в нестандартные условия, когда всем неизбежно придется работать командно, выполнять общие задачи. Про тимбилдинг вы можете почитать дополнительно.

Попробуйте дробить коллектив на более мелкие группы, но не объединяйте людей в те микроколлективы, которые уже сформировались в ходе работы; наоборот, разбивайте именно их.

Есть хорошее выражение — «Разделяй и властвуй». Вот и перемешайте микроколлективы между собой, поставьте им объединяющую задачу. При этом важно понять, почему сильные не хотят поддерживать слабых и почему слабые являются таковыми. Как бы банально это ни звучало, командообразование, создание морально-психологического климата в коллективе очень важно для достижения бизнес-показателей.

Подразделение следует сформировать таким образом, чтобы каждая задача выполнялась точно в срок и при этом сильные всегда помогали слабым. При таком раскладе вы сможете добиться хороших результатов для себя, своего подразделения в целом и каждого сотрудника в частности.

Известны разные практики тимбилдинга: выезд на природу, выполнение несвойственных подразделению функциональных действий, командные игры и тому подобное. Категорически не рекомендую устраивать посиделки в ресторане — так называемые корпоративы. Они вроде бы и нацелены на сплочение коллектива, но на деле оборачиваются сплетнями и пустой тратой денег. Кто-то слишком много съел, кто-то перепил и вел себя неадекватно… Наутро или после выходных все произошедшее бурно обсуждается в офисе. Ни к чему хорошему это не приводит. Таким образом вам вряд ли удастся создать нормальный морально-психологический климат в вашем подразделении.

В главе 3 я уже говорил, что в своем подразделении вы являетесь ролевой моделью, во всяком случае, должны ею быть. Для подчиненных вы должны стать примером в общении, уважительном отношении к руководству, поддержке слабых. Демонстрируйте также, что вы разделяете ценности и цели компании.

Если вы начнете работу с обсуждений, осуждений или с критики кого бы то ни было, поверьте, ваши сотрудники сразу решат: так делать можно. Если же вы не только воздержитесь от подобных проявлений, но и станете пресекать их, в коллективе возникнет понимание: так делать нельзя. Если вы позволите себе вольности в отношении, например, сотрудниц, то и внутри коллектива будут допускать подобное. Если вы будете решительно пресекать все нерабочие взаимоотношения и вести себя достойно — получите достойный результат.

Начните с себя — и вы увидите, как коллектив станет меняться в лучшую сторону. Хотя психологический климат создается всеми его членами, тон задаете вы.

Глава 8. Непосредственное и вышестоящее руководство

Над линейным руководителем всегда есть еще хотя бы один начальник. Что происходит, когда молодой управленец приходит на работу, и какие взаимоотношения он выстраивает с непосредственным руководителем и вышестоящими коллегами?

Естественно, каждый руководитель будет требовать от вас скорейшего включения в работу, быстрого и качественного выполнения задач. Для этого вам потребуется вникнуть во все производственные процессы, разобраться в действиях не только своего отдела, но и всей компании.

Для того чтобы на первых порах вы как условно юный, начинающий менеджер не наделали ошибок, предлагаю проанализировать систему взаимоотношений с непосредственным руководителем. Это поможет вам, во-первых, избежать промахов, а во-вторых, успешно продвигаться по карьерной лестнице. Но самое главное — вы получите возможность приобрести авторитет не только среди всех сотрудников компании, но и в первую очередь у своих подчиненных.

Итак, с чего начинаем? Мы уже говорили о том, что, прежде чем приступить к своим обязанностям, необходимо изучить цели и задачи своего подразделения, оценить все имеющиеся ресурсы — от человеческих до материально-технических. Затем следует озаботиться созданием здорового морально-психологического климата и организацией внутренней работы подразделения. Первая декларация, которую вы будете утверждать у своего начальника (глава 2), должна быть понятна не только вам. Все ваши шаги должны быть соотнесены со стратегией компании и, соответственно, с действиями вашего непосредственного руководителя.

Существует порочная практика «прыжков через голову», то есть, допустим, вы начальник отдела, у вас есть начальник управления, а над вами обоими стоит начальник департамента. И если вы пытаетесь без участия начальника управления, без согласования с ним, выйти на начальника департамента, то есть прыгнуть через голову своего непосредственного руководителя, это повлечет за собой негативные последствия — недовольство со всех сторон и в первую очередь вашего прямого начальника.

Как этого избежать?

Необходимо сразу понять и принять, что ваш руководитель вам не друг, не брат, не подруга (вне зависимости от гендерной принадлежности), а человек, который благодаря вашим действиям (либо бездействию) и достигнутым вами результатам будет:

а) либо продвигаться вверх по служебной лестнице и увеличивать свое благосостояние;

б) либо терпеть неудачи. Соответственно, вы станете громоотводом: весь негатив он будет сливать на вас.

Постарайтесь сразу же четко уяснить эти простые истины и постоянно держите их в голове. В противном случае все может закончиться для вас плачевно.

Итак, у вас готова декларация, направленная на улучшение работы вашего подразделения, вы четко осознаёте, в каком направлении вам двигаться. Вы осознаёте свои возможности. Даже если вы в чем-то уверены не до конца, у вас в любом случае должна быть сформирована программа, благодаря которой вы будете решать поставленные задачи и помогать развиваться и подразделению, и компании в целом.

Я уже не раз упоминал: чтобы сразу выстроить правильные взаимоотношения, лучше прийти к своему руководителю с предложениями, а не с проблемами. Только тогда, благодаря обратной связи от него, вы получите все необходимое для решения стоящих перед вами задач. Не забывайте записывать все решения и вопросы, которые будут озвучены.

Научитесь задавать правильные вопросы. Это главный аспект общения с вашим непосредственным руководителем. Нужно понять, чего он в конечном счете хочет от вас, что желает получить в определенные сроки, какие показатели для него наиболее значимы, а какие — не очень интересны.