Артём Сагач – Думай, решай, управляй (страница 13)
И вот все собрались на очередное совещание. На мониторе — высшие руководители, напротив — мы. Еще до начала я быстро беру слово и, обращаясь к руководству, говорю: «Уважаемые коллеги, позвольте сделать предложение». И спокойно, без агрессии продолжаю: «Мы с вами сейчас потратим порядка полутора-двух часов, а руководители отделов, которые сидят рядом со мной, будут выключены из процесса, потому что свои телефоны мы все оставляем на рабочих местах». И затем предлагаю: «Я в теме по всем вопросам, поэтому давайте сейчас обсудим их без руководителей, а вечером я соберу их на летучку и донесу до них всю информацию». Понятно, что я уже имел определенный авторитет у руководства. Ответ был такой: «Хорошо, Артём Олегович, договорились». Я отпускаю всех руководителей, и мы проводим встречу буквально за 15 минут. Я внимательно слушаю, записываю все задачи, четко все фиксирую, задаю уточняющие вопросы. Вот и все.
Вечером я собрал подчиненных, а они мне и говорят: «Шеф, ты знаешь, такого продуктивного дня у нас давно не было. Спасибо тебе огромное». В результате столь радикального действия мы смогли вывести наше подразделение с последнего места на первое буквально за полгода. А казалось бы, элементарная вещь — просто-напросто правильно организовать взаимодействие со своим руководителем.
Чтобы ваш руководитель не дергал ваших подчиненных, вы должны доказать ему, что вы компетентны и разбираетесь во всех вопросах, касающихся вашего подразделения.
Следующий момент — отчетность, получение обратной связи от руководства. Как я говорил ранее, необходимо договориться с начальством о периодичности ваших встреч: они должны быть не слишком частыми, но и не очень редкими. Самый оптимальный вариант — раз в неделю или раз в две недели. Четко, по блокам распределенные вопросы, которые вы будете обсуждать, — это предмет встреч. Но нельзя забывать и о способе коммуникации.
Не устаю повторять: учитесь задавать своему руководителю правильные вопросы и настраивайте его на правильные мысли. Помните: он не идеален, он тоже человек, у него свои заботы, страхи и переживания. Постарайтесь выстроить диалог таким образом, чтобы он четко понимал:
а) вы компетентны;
б) за вас и вашу работу волноваться не стоит.
Кроме того, вы должны действовать так, чтобы ваш руководитель был уверен в том, что вы не собираетесь его подсиживать. У него не должно возникать сомнений в отношении ваших намерений. Ведь не секрет, что в компании зачастую возникают ситуации, когда начальник начинает, условно говоря, ревновать или побаиваться линейного менеджера.
Я оказался в подобной ситуации, когда меня отправили поработать заместителем директора филиала в регионе. Директор был абсолютно уверен, что я приехал занять его кресло. У нас, к сожалению, не получилось выстроить совместную работу, хотя я прилагал к этому все усилия. И через полгода мне пришлось оставить эту должность, потому что директор всеми своими действиями, словами постоянно пытался меня дискредитировать. Я понял, что дальнейшие попытки найти общий язык бессмысленны. И перешел в другую компанию. Этот опыт заставил меня понять, насколько важно научиться чувствовать некие импульсы со стороны непосредственного руководителя.
Да, есть в моем послужном списке такой негативный опыт. Однако на ошибках нужно учиться! В том конфликте были и мои промахи, ведь я приехал из Москвы и мог спокойно обратиться к тем, кто меня сюда направил. Но почему-то я предпочел уйти. Только потом я понял причину поведения директора, проанализировав ситуацию со стороны. Дело в том, что очень часто по каким-то реально важным вопросам я звонил в Москву, считая, что так их решить быстрее. И однажды директор, мой непосредственный начальник, бросил такую фразу: «Ну, у тебя же там друзья, туда и звони». Тогда она меня почему-то не зацепила. И это была уже моя ошибка: я не распознал его настороженность. Предостерегаю всех от подобной недальновидности.
Так что рекомендую, конечно, проявлять должную инициативу, но стараться грамотно строить взаимоотношения с вашим непосредственным руководителем. Очень важно с первых шагов соблюдать субординацию и правила деловой коммуникации, чтобы он был спокоен на ваш счет во всех отношениях.
Глава 9. Взаимоотношения со смежными подразделениями
Итак, с вышестоящим руководством мы разобрались. Теперь остановимся на взаимоотношениях со смежными подразделениями.
Нередко подразделения, работающие бок о бок с вами, либо выполняют плюс-минус такие же функции, либо ваши задачи пересекаются. Естественно, каждый руководитель смежного подразделения пытается показать свою значимость в работе всей компании. Одновременно он старается максимально снять с себя нагрузку и лишние, на его взгляд, отчеты. Очень четко это просматривается в компаниях, где подразделений достаточно много, а функционал их довольно серьезно размыт.
У меня немало подобных примеров. Вот один из них. На большой планерке задается вопрос, который адресуется другому, не вашему, подразделению. Его руководитель имеет большой авторитет и больший, чем у вас, опыт работы в компании. Он отвечает, что «это вообще совершенно не мое», и начинает перекладывать ответственность на ваше подразделение. Знакомая картина?
Если к тому времени вам уже удалось выстроить правильные взаимоотношения с вашим непосредственным руководителем и наладить коммуникацию, то со многими подразделениями сразу и одновременно решить все вопросы, к сожалению, невозможно.
Именно поэтому в первую очередь вам необходимо досконально изучить функционал подразделения, которым вы руководите (я говорил об этом в начале книги и повторил уже много раз). Проанализируйте отчеты и документы, разберитесь в способах предоставления информации — кому, какую и когда. И самое главное — все это необходимо зафиксировать, чтобы потом не получилось: «Ой, а мы поговорили и забыли». Такого быть не должно!
Теперь начинайте выстраивать внутреннюю иерархию взаимоотношений с другими подразделениями. Для этого выпишите их названия в порядке убывания по частотности взаимодействия. Начинайте с тех, с кем вы взаимодействуете чаще всего.
Допустим, в вашей компании есть подразделение закупок, или техподдержки, или бухгалтерия. Если вы (а также ваши сотрудники или клиенты) взаимодействуете с каким-то из них чаще всего, оно и будет первым в списке. Старайтесь выстроить список так, чтобы вы сразу понимали: с этим подразделением мы общаемся по такому-то поводу чаще и больше всего, с этим — по такому-то и реже, потом — еще реже и так далее. После составления списка снова идите к своему руководителю. Может быть, он курирует несколько подразделений или же кураторы у них разные — это неважно. Главное — прийти к нему и сказать: «Вот схема взаимодействия со смежными подразделениями. Я хочу выстроить правильные коммуникации, чтобы не отвлекать ни их начальников, ни их сотрудников от работы». Постарайтесь упомянуть и о том, что при таком подходе значительно сокращается время «дерганья» смежниками вашего непосредственного руководителя.
Затем проведите общее совещание со всеми подразделениями (или их руководителями) и еще раз зафиксируйте ваши внутренние коммуникации, виды и сроки отчетов. К сожалению, зачастую в России отчетные формы составляются вручную, на что тратится очень много человеческого и временн
Итак, вы выстроили всю картину, пришли к своему начальнику и объяснили, каким образом взаимодействие со смежниками влияет на работу вашего отдела, на его работу и на показатели всей компании. Поверьте, тогда он сможет правильно организовать или оптимизировать все процессы, а потом прийти уже к своему руководителю и отметить, что это хорошая инициатива.
Поскольку выстраивать коммуникации со смежниками входит в ваши обязанности, постарайтесь организовать эту работу так, как будет удобно вам.
Вам предстоит выстроить коммуникации с разными людьми, но не стоит опускать их на уровень –1. Ни при каких обстоятельствах не умаляйте достоинств руководителей других подразделений: они могут решить, что вы сомневаетесь в их компетентности и пытаетесь забрать у них власть. Так что изначально присмотритесь, что происходит в кулуарах, как осуществляется взаимодействие между смежными подразделениями, каким образом передается и принимается информация.
Ни в коем случае не вмешивайтесь в работу других подразделений, но и не позволяйте их руководителям давать указания вам или вашим сотрудникам.
Очень важная задача — четко выстроить коммуникации «начальник — начальник»: только в этом случае вы получите желаемый результат.
Научитесь слушать и слышать коллег. Не принимайте все их слова как направленный на вас негатив. К сожалению, такое иногда случается, но как реагировать на подобные выпады, решать вам.
Вы вместе со смежниками выполняете одну масштабную задачу. Именно поэтому, когда придется проводить большое совещание совместно с руководителями других подразделений, под руководством вашего непосредственного руководителя и вашего общего руководителя, вы должны показать заинтересованность и в общей работе, и в победах всей компании. Тогда «мяч» будет на вашей стороне и вы сможете договариваться с руководителями-смежниками уже на своем уровне.