Артём Сагач – Думай, решай, управляй (страница 14)
В предыдущих главах мы говорили о том, как правильно выстраивать морально-психологический климат внутри коллектива. Во взаимоотношениях со смежными подразделениями придется проводить ту же работу. Необязательно в первый же месяц шумной толпой бежать в лес на шашлыки либо играть в военно-тактические игры. Но вы в любом случае должны объяснить коллегам-смежникам целесообразность подобных действий и попытаться увлечь их идеей общих мероприятий. Это уже макроклимат компании, и он должен быть здоровым, чтобы подразделения не враждовали друг с другом, а научились слаженно выполнять общую работу.
В крупных компаниях задачи смежных подразделений более или менее одинаковые, но могут варьироваться. В результате каждый отдел пытается тянуть одеяло прибыли на себя и одновременно сбрасывает с себя ответственность. Это распространенная практика, ее важно распознать сразу. За один день вы это не поймете, но в течение нескольких месяцев постепенно разберетесь, какое подразделение чем занимается и как лавирует между «рифами». Помимо прочего вам это понадобится для того, чтобы тоже умело лавировать в общем русле компании — сглаживать острые углы и успешно добиваться своих целей.
Глава 10. Проведение совещаний
Каждый руководитель на своем уровне устанавливает частоту и продолжительность встреч, исходя из своих потребностей. Но есть определенные аспекты, благодаря которым эти скучные мероприятия можно превратить в эффективный рабочий инструмент.
Рядовые сотрудники зачастую относятся к совещаниям негативно, считают их пустой тратой времени — мол, штаны просиживаем вместо того, чтобы делом заниматься. И действительно, совещания порой затягиваются, некоторые даже засыпают на них. Почему? Потому что изначально совещания в наших компаниях проходят так:
1) зачитывается статистика;
2) заслушиваются текущие отчеты;
3) обсуждаются вопросы, не имеющие прямого отношения к работе подразделения.
Проводятся совещания обычно в унылом формате и медленном темпе, длятся час-полтора, иногда два. Люди выходят оттуда усталыми, утратившими деловой запал. А если к тому же заодно всех отругали (как говорится, «для стимула») либо руководитель очень долго вещал, упиваясь собственным красноречием, то о каком трудовом энтузиазме может идти речь?
В результате цели, которые изначально ставились перед встречей, не достигаются вообще.
Чтобы избегать подобных негативных моментов, рекомендую использовать определенную систему.
Прежде всего решите, для чего нужны эти мероприятия и как часто их надо проводить.
Для начала разберемся с периодичностью совещаний. Это позволит вам уделять должное внимание всем насущным вопросам и корректно обозначать приоритеты при их обсуждении.
Совещания бывают разного уровня.
1. Общие. На них анализируется работа всего подразделения за определенный период. В компаниях, как правило, существуют планы — на месяц и на квартал. Соответственно, отчетный период составляет месяц или квартал. По этой причине, полагаю, общие совещания целесообразно проводить раз в месяц и раз в квартал. Можно зарезервировать это время в календаре. О сроках их проведения и об их повестке сотрудники должны знать заранее, чтобы подготовиться.
2. Оперативки, или планерки. Их можно проводить раз в неделю. Они должны быть короткими, четкими и конкретными, то есть участники должны четко понимать, что именно на этом совещании будет разбираться.
3. Ежедневные летучки. Это самые короткие совещания, их можно проводить с утра или вечером, а также и утром, и вечером. Здесь частота зависит от целей и задач, которые стоят перед вашим подразделением, от нагрузки на него и темпов его работы.
Ежемесячные (ежеквартальные) совещания, как правило, наиболее длительные, так как на них решается максимум вопросов, часто наболевших. Но в любом случае желательно уложиться в 45 минут, вряд ли имеет смысл заседать дольше. Продолжительность совещания зависит еще и от численности вашего подразделения. Итак, в среднем общее совещание продолжается 45 минут, максимум — полтора часа.
Основные вопросы, которые разбираются на таких совещаниях:
1) достижение плановых показателей;
2) внутренние процессы;
3) коммуникации и взаимодействия со смежными подразделениями;
4) общие вопросы.
Планерка проводится еженедельно. Здесь, как правило, разбирается промежуточное выполнение плановых показателей и планируются мероприятия, которые предстоит провести в течение следующей недели, чтобы устранить недоработки, исправить недостатки. Главное здесь — ваша помощь сотрудникам как руководителя.
На ежедневные летучки отводится 5–15 минут. Эти короткие совещания нацелены только на выяснение того, что будут делать сотрудники сегодня и как они выполнили свои задачи за предыдущий день. Условно говоря, если в среду утром вы проводите летучку, то ваши подчиненные докладывают о выполнении вчерашних задач и о том, что они планируют делать сегодня.
Очень важно поставить перед сотрудниками четкие, конкретные задачи, которые они примут, поймут и дадут вам по ним обратную связь.
Летучки можно проводить в следующем формате: все стоят (или сидят на рабочих местах, если это видеосвязь), и вы задаете каждому вопросы (что было сделано вчера, что у него получилось, что не получилось, что он будет делать сегодня).
О любом избранном вами формате и о повестке сотрудники должны знать заранее, чтобы не задавать уточняющих вопросов по ходу встречи.
Самое главное — совещание не должно выбивать их из колеи и восприниматься как мучение, где люди занимаются самобичеванием или выслушивают негатив о себе.
Не пытайтесь казаться самым умным — вы не на шоу. Еще раз повторю основные пункты: показатели; их выполнение/невыполнение; причины невыполнения. Важно отметить также перевыполнение показателей и причины этого. В конце — дальнейшая постановка задач.
Эти встречи, как правило, длятся дольше, чем летучки. На них могут обсуждаться самые разные вопросы. Тем не менее повестку нужно продумать и сформировать заранее, чтобы у людей была возможность подготовиться. В любом случае подобные встречи не должны быть изматывающими и утомительными.
Можно применить такую практику: включать в повестку еженедельных встреч (их всего четыре за месяц) вопросы разной направленности. Это вполне рабочий формат, потому что обсуждаемых показателей может быть много. В повестку желательно включить показатель с приоритетом № 1 (помните свой список?), № 2 и показатель третьестепенной важности. Отдельно можно рассмотреть взаимодействия внутри подразделения или коммуникации со смежниками.
Проводя встречу, старайтесь максимальное количество вопросов — в частности, проблему внутренних коммуникаций или дефицита ресурсов — решить сразу же, на месте. При нехватке ресурсов не тратьте время на обсуждение, а сразу назначайте ответственного за их получение. Либо принимайте эту ответственность на себя и решайте вопрос за один-два дня.
Очень важно вести протокол встречи, где будут расписаны три задачи уже со сроками исполнения. Руководствуясь SMART-системой (глава 4), четко обозначьте, кто, что и к какому времени обязан сделать. Естественно, время должно быть ограничено максимум датой следующего совещания, чтобы вы могли подвести итоги выполнения ваших поручений.
Такой подход позволит вам достаточно легко контролировать сотрудников. А они будут знать, что любая поставленная на совещании задача имеет срок исполнения, за срыв которого с них строго спросят.
Не забывайте контролировать подчиненных!
Зачастую происходит так: задача ставится, но это нигде не фиксируется и в результате забывается. Контроль за ее выполнением не осуществляется (либо осуществляется ненадлежащим образом), и задача так и остается нерешенной, что негативно отразится на дальнейшем движении и развитии вашего подразделения.
Следующий серьезный момент в формате проведения совещаний — умение ваших сотрудников рассуждать как руководители. Учите их отвечать не только за себя, побуждайте думать системно, размышлять о проблемах всего подразделения.
Как это сделать?
Поделюсь собственным опытом. Когда я был куратором нескольких подразделений, мы проводили еженедельные встречи с их руководителями. Каждый из них по очереди выступал в роли куратора: собирал информацию от других подразделений, проводил общее совещание, вникал в их проблемы и ставил им задачи. Я, разумеется, находился рядом. После оставался с тем или иным руководителем наедине и давал ему обратную связь: оценивал, как он провел встречу, отмечал, что было сделано хорошо, а что упущено, какие вопросы можно было опустить, а какие требовалось разобрать более подробно. В результате он начинал понимать, что действует не только в рамках своего подразделения, и хорошо представлял, чем занимаются смежники. Такая практика способствует развитию сотрудников, а вам позволяет минимизировать свои временн
При подобном подходе вы никогда не утратите контроль над сотрудниками и всегда будете иметь объективную оперативную информацию. Не менее важно и то, что таким образом вы воспитываете в сотрудниках самостоятельность.