Артём Сагач – Думай, решай, управляй (страница 16)

Вспомните, что начальник — далеко не самый умный и даже не самый образованный человек. Но он видит ситуацию системно (об этом мы говорили в самом начале книги). Спокойно примите эту истину, и вы сможете уделять должное время контролю, а также посвящать больше времени своим прямым обязанностям.

Самое главное — выстроить правильные коммуникации внутри своего подразделения и научить людей мыслить. Ваши сотрудники не должны быть просто исполнителями. Они должны понимать, что на своем рабочем месте решают важные задачи, а не просто приходят в офис пообщаться, и зарплату получают не за это. Сразу же объясните подчиненным, что платят им за выполненную работу, в противном случае денег они не получат.

Разработайте четкую систему оценки сотрудников, и вы сможете управлять своим подразделением, как собственным автомобилем. Вы же не лезете каждый день в двигатель посмотреть, как он работает. Для этого у вас есть панель приборов, глядя на которую вы понимаете, как функционирует ваша машина, с какой скоростью едет, какова температура двигателя, сколько у вас охлаждающей жидкости, какая температура за бортом и внутри. Вы должны создать систему мониторинга, благодаря которой сможете и делегировать, и контролировать правильно. Тогда расход вашего временного ресурса на ликвидацию чужих недоделок будет минимизирован. Соответственно, останется время на аналитику, контроль и обучающие процессы.

Отведите в своем рабочем графике время на обучение людей. Чему их учить, зависит от того, какие задачи стоят перед вашим подразделением. Если вы занимаетесь продажами, а сотрудников учите бухгалтерскому учету, то это, наверное, не совсем правильно. Да, возможно, им полезно знать основы бухучета, но это не самое главное: в первую очередь они должны хорошо продавать. Постоянные тренировки сотрудников, мастер-классы и прочие обучающие мероприятия помогут вам продвигаться вперед семимильными шагами.

Если в вашей компании есть отдел, который занимается обучением и повышением квалификации (возможно, это кадровая служба), непременно выясните, какие семинары и тренинги могут быть полезны вашим подчиненным.

Побуждайте людей заниматься самообразованием. Пожалуй, это лучший способ получить знания.

Самообразование — это чтение профессиональной литературы, изучение конкурентов, тематической аналитики и так далее.

Выделяйте время для обучения ваших сотрудников, учите их планировать свою рабочую неделю, каждый рабочий день. Не пытайтесь заложить в человека только одну — рабочую — функцию, ваши подчиненные должны быть всесторонне развиты. Тогда вы сами увидите результат: они будут благодарны вам за то, что вы вкладываете в них время, энергию, силы. Эти усилия никогда не бывают напрасными.

Вот пример из личного опыта. Однажды ко мне в управление пришел сотрудник сразу после института. Я понимал, что он ни дня не работал и, кроме достаточно хорошего образования, у него за плечами ничего нет. Мне предстояло обучить его тем азам, благодаря которым он сможет самостоятельно продвигаться дальше и поможет развиваться моему подразделению. Я научил его смотреть на проблемы системно, находить способы улучшать свою работу и, соответственно, жизнь, увеличивать бизнес-показатели, правильно планировать. В общем, постарался натренировать с разных сторон, и это дало свои плоды. Через несколько лет он стал топ-менеджером компании.

Делегирование — не просто перекладывание своих обязанностей на плечи других. Это грамотная, системная работа руководителя, которая, повторюсь, базируется на двух основных аспектах: правильная постановка задачи и контроль. Естественно, это обеспечивается тренировками, непрерывной учебой и постоянным развитием личности.

У японцев есть такая практика — «кайдзен». Это непрерывное совершенствование себя, производственных процессов и компании. Возьмите ее на вооружение, и результаты вашего подразделения начнут улучшаться с каждым днем.

Глава 12. Эффективность

Тема эффективности довольно популярна, но есть еще одно понятие, без которого рассматривать ее не имеет смысла. Речь идет о результативности. Эффективность и результативность тесно взаимосвязаны. Один из гуру менеджмента, Ицхак Адизес, приводит такой пример. Машина выезжает из пункта А в пункт B и должна за час преодолеть расстояние 120 километров. Соответственно, она едет со скоростью 120 километров в час, температура двигателя нормальная, расход топлива отличный. Через час она покрывает это расстояние, но приезжает не в пункт B, а в пункт С. Машина отработала эффективно: все показатели соблюдались. Но результативно ли? Конечно, нет. Результат достигнут, но совершенно не тот.

Соответственно, при разработке ключевых показателей для себя и сотрудников руководитель должен помнить о том, что помимо эффективности должен добиться еще и результативности.

Зачастую во многих крупных компаниях сегодня оценивают не то, что ты сделал, а то, как ты это сделал. Но самое главное, чтобы ваш фокус не сместился с конечной цели на средства, с помощью которых вы будете эту цель достигать.

Воспользуемся примерами из спорта. Предположим, лыжник должен за 40 минут пробежать 10 километров. Понятно, что ему необходимы тренировки. И если мы скажем ему: «Тренируйся», то он и будет тренироваться, но как он станет это делать, мы не понимаем. Мы просто поставили цель: 10 километров за 40 минут. Вы уверены, что он победит в забеге?

Для полного понимания следует детально разобрать все аспекты, в частности: дыхание, технику, общую физическую подготовку, скольжение лыж. Только тогда мы четко увидим, где можно минимизировать затраты времени, ресурсов и так далее. Этим и занимается тренер.

Вопросы эффективности и результативности всегда должны рассматриваться именно в рамках системного подхода.

Вряд ли вы обращаете внимание либо только на то, что человек делает, либо только на то, как он это делает. Основной вопрос состоит в том, каких результатов он добивается.

Всегда оценивайте и действия, и результаты. Действия либо приводят к результату, либо не приводят. Мы с вами понимаем, что любой процесс не является изолированным, это всегда часть системы. Подходя к решению вопросов системно, вы ориентируетесь на результат через действия.

В главе 4 я обращал ваше внимание на то, что стратегия — это цель (добиться определенного результата), а тактика — это способы ее достижения. Если, например, за месяц нам надо продать 10 тонн металла, то следует понять, каким образом это делать. Можно было бы сказать: «А ты продавай каждую неделю по две с половиной тонны». Казалось бы, арифметика проста: десять разделить на четыре. Но она, к сожалению, тут не работает. В данном случае важно понять, насколько эффективно человек совершает действия. Эффективность — это наименьшая затрата усилий с максимальным эффектом. В школе, на уроках физики, мы изучали понятие КПД — коэффициент полезного действия. Это и есть некий измеритель эффективности работы.

Как вычисляется КПД? Полезную работу нужно поделить на затраченную работу и умножить на 100%. Тогда становится очевидно, стремится ли КПД к единице или же к нулю. Третьего не дано.

В повседневной деятельности мы с вами тоже используем КПД. Сколько ресурсов затратил человек на достижение того или иного результата? Тут возникает вопрос: достигнут результат или нет? Предположим, наша задача — выполнить план по продажам, своевременно сдать отчет, привлечь такое-то количество клиентов и пр. Но при этом мы должны оценить эффективность этого результата.

А что, если результат достигнут, а человек загремел в больницу с сердечным приступом? Получается, что план вроде и выполнен, но дальнейшая эффективность стремится даже не к нулю, а к минусу. Как скоро сотрудник поправится? Когда вернется к работе? Выходит, это тоже не результат?

А бывает, что человек все сделал правильно, но результата не добился. Он и письмо грамотно составил, и звонок четко отработал, и встречу должным образом провел — а результата нет. Получается, эффективность его работы на нормальном уровне, а результативность — на нуле. Причины этому есть всегда — и тут вам потребуется серьезный анализ.

В рамках вашей работы необходимо всегда рассматривать оба показателя в совокупности — и действия, и результаты.

Глава 13. Приорити-менеджмент

Об эффективности мы поговорили, результативность обсудили. Поняли, что необходимо оценивать не только результаты, но и способы их достижения. И пришли к выводу, что самое главное — придерживаться золотой середины и не переводить фокус с одного на другое.

Так что же требуется для того, чтобы сотрудник своевременно выполнял поставленные задачи, решал их грамотно, тратил меньше ресурсов и, что очень важно, добивался хороших результатов?

В последнее время стало модно упоминать понятие «тайм-менеджмент». Дословный перевод — «управление временем». Я уже употреблял этот термин в главе 2, но тем не менее глубоко убежден в том, что управлять временем нельзя — это не автомобиль, не лошадь и даже не космический корабль. Такая прерогатива нам не дана, и это надо признать.

Для себя я разработал понятие «приорити-менеджмент» — управление приоритетами (о них мы уже много говорили выше). Напомню: начиная рассматривать задачи подразделения в целом или собственные, мы четко определяем степень важности, или, по-другому, приоритет каждой из них. Мы можем в рамках одного отрезка времени выполнять действия, направленные на достижение одной определенной приоритетной задачи.