Артём Сагач – Думай, решай, управляй (страница 5)

Когда вы сформируете целостную картину, записывайтесь к нему на прием или договаривайтесь о встрече. Проинформируйте руководителя о проведенной работе, объясните, для чего она была нужна (если вдруг он забыл о ваших планах), и еще раз повторите, что благодаря предварительной подготовке вы сможете избежать потерь и заработать больше денег для компании.

Если вы попытаетесь что-то объяснить руководителю, основываясь лишь на своем чутье («Мне так кажется…», «Я бы хотел…»), это не произведет должного эффекта, вы только испортите впечатление о себе. Следует обоснованно, структурированно описать каждую ситуацию. Скорее всего, он не знает в деталях о том, что происходит в каждом подразделении его компании, не до конца понимает, как работает ваше подразделение и почему не выполняются те или иные задачи. Это будет первое, что вы ему объясните и покажете. Дадите, так сказать, развернутый «эпикриз», благодаря которому дальше пойдет лечение.

Да, именно так, ведь вы сейчас пришли в новое для себя подразделение. Даже работая в нем на рядовой должности ранее, вы могли не знать каких-то тонкостей. А благодаря вашему взвешенному подходу не только ваш руководитель отметит ваш профессионализм, но и подчиненные увидят, что вы не пытаетесь делать что-то с кондачка, а действительно хотите разобраться, каким образом добиться лучших результатов.

Первая неделя должна быть посвящена тому, чтобы вы в целом оценили, какие ресурсы у вас имеются: с чем вы вступаете в бой, в определенную игру, а с чем будете двигаться вперед и побеждать.

Если вам понадобится чуть больше времени, зарезервируйте его. Но, поверьте моему опыту, недели достаточно. Пять рабочих дней — хороший срок. Если вы будете заниматься непосредственно только этими задачами, то все успеете сделать.

На встрече со своим руководителем вы должны изложить ему всю картину целиком, разъяснить все вопросы, возникающие внутри подразделения, запросить дополнительные ресурсы (если таковые понадобятся) и обосновать свои соображения конкретными фактами, аргументируя каждую позицию конкретными цифрами. На следующем этапе вы сможете попросить внести изменения в те или иные процессы, обеспечить дополнительные ресурсы, снять непрофильные задачи и так далее. Это будет зависеть от того, какие проблемы вы сумеете выявить за первую неделю работы в новой должности.

После предварительного анализа документов, планов, состояния ресурсов и так далее попросите у руководителя помощи или поддержки — но не в части ваших прямых обязанностей. Помощь должна быть связана с определенным административным ресурсом. Допустим, подразделению не хватает бензина для автомобилей. Соответственно, вы должны представить расчет: столько-то километров проезжают ваши менеджеры, столько-то бензина предусмотрено, а фактический расход вот такой. Бензина не хватает, и сотрудникам приходится заправляться за свой счет. Кроме того, можете предложить изменить систему мотивации внутри подразделения, но это уже следующий этап.

Вы должны проинформировать начальство обо всех недочетах и недоработках, выявленных в подразделении, но не с позиции проверяющего — вы не ревизор. Решать данные проблемы предстоит именно вам как руководителю. Следовательно, вы должны подсветить узкие места с позиции человека, который в ближайшее время будет отвечать за их исправление.

Если же вы с места в карьер начнете указывать на недостатки, ваш руководитель будет, мягко говоря, удивлен и, скорее всего, поинтересуется: «А кого это мы взяли на работу? Что за человек у нас появился — не успел прийти, а уже критикует и обвиняет!» Это создаст отрицательный эмоциональный фон, а вам такое совершенно не нужно. Вы должны продемонстрировать свой профессионализм именно в анализе ситуации, существующей в вашем подразделении на данный момент, — вы увидели проблемы и готовы искать решение; вы не бросились на амбразуру, четко понимая, чем такой героизм чреват; вы пришли к своему руководителю и просите у него поддержки.

Самое важное в первый день на новом месте — а лучше до того, как вы приступите к своим обязанностям, — задекларировать у непосредственного руководителя свои планы на ближайшую неделю (месяц).

Что это значит? Когда перед вами изначально ставились какие-то задачи, вы либо планировали сразу начать работу по ним, либо взяли тайм-аут. При этом вы в любом случае не знали, что именно вас ждет. Теперь же, после детального анализа состояния дел, вы понимаете, куда вам двигаться и что делать. Все ваши действия должны быть подробно расписаны и задокументированы. Это очень важно.

Не забывайте, что ваша работа не сводится к беспрерывному написанию документов и постоянному их усовершенствованию (если только это не профиль компании).

Вникнув во все эти тонкости и подготовив просьбу к вашему руководителю в виде служебной записки, так же письменно задекларируйте свои дальнейшие действия. В документе необходимо обозначить, как вы собираетесь работать с подразделением в целом, с каждым из ваших сотрудников, как планируете обучать и мотивировать их, что необходимо для успешной работы. Возможно, начальство не сразу отреагирует на ваши запросы, но вы свое дело сделали.

Вот вам работа на первую неделю: анализ задач и документов; изучение ресурсов для успешного выполнения задач; изучение всех процессов; общение с каждым сотрудником и получение обратной связи; обращение к руководителю; письменная фиксация ваших следующих действий (на месяц вперед).

Глава 3. Приступаем к текущей работе внутри подразделения

Итак, вы провели первые необходимые мероприятия, согласовали с руководством все ваши просьбы, представили декларацию о том, что намерены делать в ближайшее время. Теперь ваша задача — сконцентрироваться на работе вашего подразделения.

В предыдущей главе мы разобрали общие вопросы, благодаря чему вы смогли составить карту своего движения на ближайшее время, продемонстрировать непосредственному руководителю заинтересованность в развитии подразделения. Теперь настало время показать себя, свои компетенции и навыки перед подчиненными.

В России говорят: «Встречают по одежке, провожают по уму». Действительно, внешний вид играет существенную роль в восприятии вас как человека, специалиста и руководителя. Да, наверное, золотые запонки не прибавят вам знаний, не повысят авторитет, а может быть, в чем-то вы даже пойдете вразрез с принятыми нормами. Я не могу заранее предугадать, кто будет читать эту книгу, строгий дресс-код в вашей компании или нет, но считаю нужным рассказать об основных вещах, которые ценятся и будут цениться, надеюсь, всегда.

1. Ухоженность. Неважно, наденете ли вы свитер или рубашку, самое главное — вы должны быть опрятным и ухоженным.

Внимательно посмотрите на свое отражение в зеркале. У вас должна быть аккуратная стрижка и чистая голова. Необходимо следить за руками и ногтями. Одежда должна быть чистой и выглаженной, обувь — начищенной. Если в вашем отделе разрешают ходить в джинсах и футболках, они должны быть чистыми. Если можно не носить галстук, ворот вашей рубашки должен быть безукоризненно чист. И вы должны быть в этом уверены.

Не забывайте, что на вас смотрят не только вышестоящие руководители на совещаниях, но и ваши подчиненные, причем ежедневно. Вы должны быть образцом, лицом подразделения, и ведущую роль в этом играет ваш внешний вид.

Каким бы суперспецом ни был руководитель, если он ходит в растянутом свитере и от него дурно пахнет, с ним будет не очень комфортно общаться.

2. Верность курсу. У любой компании есть основные цели и даже — осмелюсь такое сказать — некая миссия (возможно, она нигде не задекларирована и не озвучена), но их вы теперь обязаны разделять.

Необходимо понимать, куда движется ваша компания, и всячески содействовать этому движению. Ни в коем случае не допускайте осуждения, сплетен и каких бы то ни было негативных высказываний в отношении вашего руководства и компании в целом.

Проблемы появляются не только извне, зачастую они рождаются внутри коллектива, внутри любого подразделения. Это может быть недовольство выбранным курсом, продуктом, который продает или продвигает на рынок ваша компания, какими-то техническими вопросами.

Ваша задача как руководителя — не поддерживать поток негатива, не заниматься сплетнями в курилке либо за обеденным столом среди подчиненных (и даже бывших коллег). Задача управленца — понять, как преодолеть брожение умов и правильно интерпретировать его.

Если вы обнаружили проблемы, которые можно исправить, поставьте об этом в известность руководство. Очень важно указывать на недоработки, не критикуя предшественника и не осуждая нынешнего шефа. Лучше всего, если вы проявите инициативу и предложите способы разрешения проблем.

Покажите, что вы профессионал, и самое главное — в кратчайшие сроки постарайтесь изменить ситуацию. Большая удача, если ваша компетентность не только позволит решить глобальные задачи всей организации, но и улучшит работу вашего подразделения и каждого вашего сотрудника.

3. Избегайте панибратства. Это свойственно небольшим компаниям, где руководство помимо развития бизнеса пытается создать некую мини-семью. Это не плохо и не хорошо. Я не буду оценивать тот или иной стиль управления, но хочу напомнить, чего делать не следует. Не поддерживайте сплетен и не заводите великую дружбу семьями с подчиненными.