Артём Сагач – Думай, решай, управляй (страница 21)

Рассмотрим два варианта наставничества:

1) у одного наставника есть один-два подопечных, закрепленных за ним постоянно, и он учит их всем премудростям своего дела;

2) каждый из наставников является носителем какой-то одной важной дисциплины, тогда его питомцы (назовем их так) будут переходить от одного наставника к другому по мере обучения.

Подготовьте дневник наставника и дневник ученика. Наставник будет самостоятельно разрабатывать план мероприятий или практических занятий. А сотрудник-ученик станет фиксировать, какие знания он получил, откуда узнал нужную информацию, понятна ли она ему, все ли сделано, что еще предстоит сделать.

В конце заранее определенного отчетного периода (например, месяца) проведите совещание с наставниками, а потом с их подопечными. Таким образом вы получите обратную связь от людей, которые, с одной стороны, были мини-руководителями, а с другой — мини-подчиненными. Понимаете, да? Они работали в микроколлективах, но настоящими начальниками и подчиненными не были. Получив обратную связь, вы поймете, работает ли у вас институт наставничества или нет.

Если наставничество по каким-то причинам забуксовало, разберитесь, почему нет положительных результатов. Институт наставничества работает при правильной организации процесса. Значит, вам надо пересмотреть свой подход, еще раз поговорить с наставниками, пообщаться с учениками, выявить, где были допущены промахи.

Когда будут положительные результаты, идите к вышестоящему руководителю с докладом: «У нас в подразделении есть вот такая практика. Мы предлагаем внедрить ее во всей компании». Нелишне поговорить о дополнительной мотивации (например, финансовой) для наставников, которые сверхурочно работали над развитием знаний и практических навыков других сотрудников.

Сейчас институт наставничества во многих крупных компаниях более-менее развит, но в его деятельности еще много узких мест. Почему так происходит? Идея наставничества сама по себе не нова, она используется и в армии, и во всех мегакорпорациях, но каждая организация имеет свою специфику, и каждый человек уникален. По этой причине очень важно, чтобы именно линейный руководитель следил, как развивается наставничество, правильно ли организован процесс. Следует постоянно поддерживать обратную связь и оперативно реагировать, если что-то идет не так.

Если вы отработали в неверном формате три, пять, шесть месяцев, то исправить что-либо будет очень трудно. Каждую неделю или раз в две недели в специально отведенное время беседуйте с сотрудниками, участвующими в проекте с той и с другой стороны, задавайте вопросы и тем и другим. Получив обратную связь, вносите корректировки (это необходимо делать быстро) и оценивайте, что уже получается, а что еще требует усилий.

Это поистине ювелирная работа, здесь нельзя что-то делать скопом, идти «единым фронтом» (типовая ошибка крупных компаний). Подход к наставничеству — индивидуальный. Не скрою, поначалу наладить процесс непросто, но в итоге вы сможете довольно быстро и многосторонне развить своих сотрудников. А значит, добиться больших результатов в кратчайшие сроки. И самое главное — минусов в этой работе практически нет.

Глава 17. Увольнение сотрудников

Возможно, я внесу ложку дегтя в бочку меда своей книги, но факт остается фактом: иногда приходится расставаться со своим сотрудником, как бы прискорбно это ни было.

Расставаться можно по-разному. Причины увольнения различны, как и способы сделать это — есть лояльные и мягкие, есть весьма жесткие, чуть ли не через суд. Но я не стану рассказывать о том, какие документы надо готовить, чтобы подать на сотрудника в суд. Попытаюсь донести до вас суть этой процедуры.

Есть хороший принцип: нанимай долго, увольняй быстро. Такой подход работает на протяжении многих веков, актуален он и по сей день.

Принимая сотрудника на работу и проводя собеседования, мы пытаемся увидеть самые лучшие его черты, да и соискатель позиционирует себя с самой положительной стороны. Я еще ни разу не слышал, чтобы кандидаты говорили, что они неисполнительные, не успевают делать работу в срок, не хотят подчиняться и так далее. Естественно, при предварительном знакомстве невозможно объективно и в полной мере оценить кандидата.

Именно поэтому придуман испытательный срок. Нанятый кандидат получает на этот период задание в письменном виде. Он должен ознакомиться с ним и подписать его. Теперь он знает, чем конкретно будет заниматься во время испытательного срока. В свою очередь, вам как руководителю предстоит решить, надо ли чему-либо обучать нового сотрудника, и если да, то за каким наставником его закрепить (наставником можете стать и вы), как представить его другим подразделениям компании.

Почему я акцентирую внимание именно на приеме на работу, а не на увольнении? Потому что, если вдруг вам придется кого-то увольнять, у вас должно быть обоснование. В первую очередь вы будете опираться на план погружения в должность и план испытательного срока.

Но если все пройдет хорошо, к концу испытательного срока не бросайте человека одного. В своем рабочем графике сделайте пометку: «Дать обратную связь новому сотруднику». Во время беседы покажите ему, с какими задачами он справился, а с какими — нет. Не забывайте, что половина вопросов, поставленных перед ним во время испытательного срока, лежит в плоскости ваших компетенций, вашего управленческого опыта и навыков.

Если вы отпустили человека в самостоятельное плавание и он в силу тех или иных причин не справился со своими обязанностями, в первую очередь задайте вопросы себе: а вы-то сами уделили достаточно внимания его развитию? Занимались с ним в течение испытательного срока? Или бросили в воду, как котенка (выплывет — хорошо, не выплывет — ну и ладно, следующего найдем)? Ваша ключевая задача — наблюдать за новым сотрудником: как он адаптируется, насколько инициативен, проявляет ли стремление к развитию, что делает, чтобы остаться работать в компании. Однако бывают случаи, когда вы приложили максимум усилий, дали человеку все возможное, наставники тоже сделали все от них зависящее, но он по тем или иным причинам не справился. Такой сотрудник вам не нужен. Как поступить в этом случае?

Разберем первый пример, когда человек оказался не на своем месте. Он не саботажник, не агрессивно настроенный негативщик — просто не справляется со своими обязанностями в силу каких-то объективных причин, которые вы изменить не успели (если это вообще возможно).

Необязательно, чтобы человек был на испытательном сроке, он мог уже работать в подразделении, когда вас назначили на должность руководителя. Здесь принцип очень простой: пригласите его на беседу. Спокойно дайте ему обратную связь по принципу бутерброда (глава 6): сначала похвалите — каждого есть за что похвалить, — затем отметьте его сильные стороны, а потом сообщите, что, к сожалению, его услугами как работника вы пользоваться не будете в силу таких-то причин. И в завершение порекомендуйте ему что-то полезное, например подумать о другой профессии.

Все ваши доводы должны быть предельно конкретны, никоим образом не переходите на личности. Неважно, кто перед вами — женщина, мужчина; вероисповедание, возраст или образование тоже не имеют значения. Если человек вас не устраивает именно как работник, так ему и скажите.

Например: «Николай, ваши компетенции, к сожалению, недотягивают до нужного нам уровня. Вы не справились с этим, не выполнили то, мы прилагали вот такие и такие усилия, но это не помогло» — и так далее. Можете дать ему возможность попробовать свои силы в другом подразделении либо предложите подумать о смене рода деятельности. Возможно, он не подходит, условно говоря, для отдела продаж, но будет прекрасно работать в IT-отделе, или в отделе закупок, или в бухгалтерии. Выявить сильные стороны и лучшие профессиональные качества сотрудника — ваша задача как руководителя.

Убедившись, что перевод увольняемого вами сотрудника в другой отдел принесет пользу, переговорите с руководителем-коллегой. Объясните, что человек оказался у вас не на своем месте, а в его отделе есть подходящая для того работа. Получив предварительное положительное решение хотя бы на собеседование, скажите сотруднику: «Николай, мне кажется, что вы бы хорошо себя чувствовали в таком-то отделе. Если вам интересно дальнейшее развитие в нашей компании, я могу организовать встречу с его руководителем. Ну а дальше все будет зависеть от вас». Вы предлагаете человеку выбор. Если он скажет: «Да, о’кей, я и сам понимаю, что мне лучше перейти туда», отправляйте его туда, а принимать решение будет уже другой начальник.

Но если Николай ответит: «Ой, нет, я все-таки хочу остаться здесь», то дальнейшие обсуждения бессмысленны. Скажите: «Николай, у вас есть две недели. Давайте сделаем так: сейчас вы пишете заявление по собственному желанию, но две недели отрабатываете в любом случае. Я даю вам такие-то задачи. Если вы их выполняете и я вижу, что вы включились в работу, мы с вами продолжим диалог». Вы не обещаете оставить его, но готовы продолжить диалог, не более того. Согласно трудовому законодательству человек в последний день может отозвать заявление об увольнении и продолжить работу. Разумеется, все эти решения необходимо согласовывать с вашим непосредственным руководством. Предположим, человек пишет заявление и соглашается на выполнение определенных задач. Предварительная подготовка — дело серьезное: должны быть учтены все варианты, определены задачи и плановые показатели, предусмотрены оперативные действия. Все это необходимо зафиксировать письменно и дать сотруднику подписать: «Обязуюсь выполнить», дата, подпись. И для него начинается новый испытательный срок.