Артём Сагач – Думай, решай, управляй (страница 22)
В течение этих двух недель необходим строгий ежедневный контроль. По утрам спрашивайте сотрудника, что он сделал вчера в соответствии с заданием, что планирует делать сегодня. Вскоре вы увидите, вовлекается ли человек в процесс; может быть, действительно раньше у него что-то не получалось, но этот экстремальный момент все-таки позволил раскрыться его талантам. Либо он действительно не на своем месте.
Через две недели вы опять встречаетесь с ним и говорите примерно так: «Николай, вы отлично поработали, у меня нареканий больше нет. Вы остаетесь в компании, в нашем подразделении, отзывайте заявление». Либо так: «Извините, но с заданием вы не справились. Я дал вам возможность проявить свои таланты, но ничего не вышло. Возвращаемся к другому варианту: отправляйтесь на собеседование к начальнику такого-то отдела». Дальше уже ясно, как будет складываться ситуация: либо человек соглашается с вами и идет на собеседование, либо не соглашается и увольняется.
Бывает, что сотрудник не желает отрабатывать две недели и говорит: «Нет, на такие условия я не согласен, мне это не нужно! И вообще, тут меня недооценили!» В таком случае воспользуйтесь своим законным правом уволить человека день в день. Идите к своему непосредственному руководителю и объясните ситуацию так: «Возможно, сейчас этот сотрудник не саботажник, но может стать им, если мы заставим его отрабатывать». Предлагаете: «Давайте уволим его в течение одного-трех дней, не будем ждать две недели».
Именно в таких ситуациях и нужен кадровый резерв, чтобы ваше подразделение не «оголилось», а оставшиеся члены команды не захлебнулись от возросшей нагрузки. Они не виноваты, что человек уволился (либо вы его попросили уйти). В любом случае у вас всегда должен быть резерв кандидатов на замену.
Почему именно две недели? Потому что такой переходный этап, как правило, можно преодолеть спокойно, с наименьшими потерями, подобрав уходящему сотруднику замену и введя нового в курс дела. Но если человек откровенно будет саботировать, лучше уволить его день в день.
Еще раз напоминаю: все свои действия следует прежде всего согласовывать с руководством.
Есть определенная категория лиц — саботажники. Они не дают нормально работать всему подразделению, постоянно срывают выполнение планов, опаздывают на работу, не успевают готовить информацию для вышестоящих руководителей и тому подобное. С такими сотрудниками не надо вступать в долгие разговоры, а тем более создавать для них какие-либо предложения.
Заметив подобные проявления, сделайте одно-единственное замечание. Если человек повел себя так по глупости, по наивности, еще по каким-то причинам (не из разряда саботажа) и искренне хочет работать у вас, он больше не повторит подобных ошибок. Но если он продолжает допускать промахи и совершает деструктивные поступки, увольняйте его.
Вызовите его к себе и скажите: «Уважаемый Иван, вы саботируете работу всего подразделения. Из-за ваших недоработок у нас постоянные срывы, мы все время терпим неудачи». (Я знаю, как это тяжело, понимаю, как сложно смотреть человеку в глаза.) Будьте откровенны, но не переходите на личности, говорите только о его промахах. Не говорите, какой плохой он. Возможно, когда-нибудь он поймет, что был не прав, но в вашем подразделении этого точно не случится.
Осуждайте не человека, а его поступок.
Обезопасьте себя и коллектив от трудной ситуации. Не спускайте факты саботажа на тормозах, иначе из-под контроля может выйти все подразделение. В конце концов ваш непосредственный руководитель снимет с вас семь шкур, и вам уже будет не до разговоров. Именно поэтому терпеть в своей команде саботажников, откровенных лентяев и хамов категорически не рекомендую. Избавляйтесь от них как можно скорее.
Глава 18. Подготовка преемника
Вы спросите: а зачем он мне? Я нормальный начальник, у меня все хорошо: планы выполняются, сформирован отличный коллектив. Я получаю хорошую зарплату, весомые бонусы, в свободное время книги читаю — у меня его достаточно, так как я правильно все организовал.
В главе 2 я уже говорил о том, что каждый менеджер, как и каждая компания, проходит определенные стадии развития. Когда человек достигает апогея в служебном росте, когда у него уже все классно и все здорово, начинается так называемое головокружение от успехов. Добившись весомых результатов, он первое время почивает на лаврах, а потом перестает видеть реальное положение дел. Затем наступает неизбежное — резкое падение.
Чтобы этого не случилось, руководитель должен всегда держать себя в тонусе и помнить хорошую армейскую поговорку: «В каждом солдатском ранце лежит маршальский жезл». Вам нужно двигаться дальше, вы тоже должны развиваться. Сохраняйте любопытство и поддерживайте в себе интерес.
После полугода (а правильнее сказать, через три месяца) спокойной жизни, когда у вас все так
Вы напрасно думаете, что этого никто не видит, — не обольщайтесь: ваши подчиненные уже давно всё поняли. И начали шушукаться у вас за спиной: «Вот, мол, совсем ничего не делает, тра-та-та». Это шушуканье, естественно, доходит до руководителей уровнем выше, и они постепенно приходят к выводу, что вы переросли свою должность.
Негатива от этого гораздо больше, чем позитива. От трех до шести месяцев вы пребываете в эйфории, а потом наступает резкий спад. К сожалению, преодолеть его, оставаясь на прежней должности, невозможно, повернуть ситуацию вспять не получится. За ярким солнечным полднем всегда следует вечер, а потом — ночь. Это аксиома, не требующая доказательств. Не в нашей власти остановить солнце, как бы мы ни пытались.
Как выйти из положения? Попробуйте подняться на следующую ступень — неважно, в вашей компании или в другой. Можно переместиться по «горизонтальному лифту» — есть «вертикальные лифты», когда карьера идет вверх, а есть рост в сторону; расширение горизонта тоже неплохо.
И самое главное — у вас всегда должен быть стимул развиваться. Это сродни езде на велосипеде: пока крутите педали, вы не падаете и едете вперед. Но как только вы перестаете работать ногами, велосипед через какое-то время обязательно остановится. Вы еще какое-то время удерживаете равновесие, но, если не уберете ноги с педалей, упадете и разобьете коленки или даже нос. Будет больно и обидно — это факт.
Движение и только движение! Лишь постоянные действия способствуют вашему становлению как специалиста и руководителя, как человека и личности.
Когда вы перестанете «крутить педали» и внезапно осознаете, что еще немного, и вы отправитесь почивать на лаврах, ваша главная задача — начать готовить себе преемника (впрочем, он нужен в любом случае). Именно этот шаг станет для вас еще одной ступенью, новым основанием для дальнейшего движения, следующего старта.
Помните: вас держат на плаву только действия. Если вы перестали двигаться, значит, вы остановились, непременно упадете, и вам будет больно. Я специально повторяю эту мысль дважды, чтобы она отложилась в вашем подсознании. Вы должны бояться подобной ситуации так же, как животные боятся огня: один раз обжегшись, они никогда не подойдут к костру. Следует четко понимать, что остановка для вас — огонь, табу, это страшно, для вас это фактически смерть.
В первую очередь преемника надо подыскивать в собственном подразделении. Это нормально: своих людей надо растить.
В вашей команде наверняка есть наиболее подготовленные сотрудники: они занимаются наставничеством, положительно зарекомендовали себя и внутри коллектива, и в компании в целом; вы всегда можете на них положиться. Таких кандидатов всегда должно быть минимум два. Почему? Потому что принимать окончательное решение о назначении руководителя подразделения будут на более высоком уровне. Да, вас выслушают, примут во внимание ваши аргументы, но вы должны предложить несколько кандидатур — повторюсь, как минимум две.
Предварительный отбор лучших специалистов вы уже провели — когда создавали «сержантский блокнот». Когда вы внедрили институт наставничества, эти люди стали у вас ведущими. Теперь постарайтесь выбрать наилучших. Каким образом это сделать? Для начала проведите наставническую сессию: разъясните основные правила руководства отделом, научите ставить задачи, подготавливать документы и так далее (эта книга будет хорошим подспорьем и для них). А потом дайте каждому наставнику возможность в течение недели поруководить вашим подразделением. Пусть он ставит задачи, проводит планерки, контролирует сотрудников — другими словами, полностью выполняет вашу работу линейного руководителя. При этом вы должны все время находиться рядом: наблюдайте, что он делает и каким образом взаимодействует с коллективом и со смежными подразделениями. Через неделю он должен представить вам отчет о выполненной работе.