Артём Сагач – Думай, решай, управляй (страница 20)
Если в компании есть учебный центр, ваша святая обязанность — выяснить, когда и какие обучающие мероприятия в нем проходят, каким образом можно организовать учебу персонально для каждого сотрудника и для всего подразделения.
Расскажу личную историю. В 2010 году я был начальником управления. Моим куратором был Эдуард Рафаилович Бурков. Я всегда низко ему кланяюсь и благодарен за то, что он меня развивал. В мой день рождения мы, по традиции компании, собрались всем коллективом. Поздравить меня пришли и руководители других подразделений. Сидим мы в обед — тортик, чай, кофе. И тут приходит Бурков. Тоже решил меня поздравить. Ну, понятно, что каждый вручил мне подарок: кто-то — чисто символический, кто-то — конверт с деньгами. А мой шеф принес две книги, и они оказались для меня самым лучшим подарком.
На протяжении уже многих лет после того дня рождения я всегда говорю: «Не надо мне дарить ничего этакого, подарите книги. Я люблю читать об управлении и психологии, про полководцев, исторические публикации. Пожалуйста, дарите мне книги, благодаря которым я буду развиваться».
Мои знакомые, коллеги, партнеры периодически спрашивают: «Слушай, а какую книгу ты бы хотел почитать?» Я думаю: «О, супер — значит, дарить будут», достаю свой список, смотрю, чего у меня еще нет, и говорю: «Пожалуйста, подарите мне такую-то книгу, если найдете. Ну а уж если хотите меня сильно-сильно порадовать, то подарите мне вот эту очень редкую книгу». И я благодарен тем, кто спрашивает, чего же я хочу. Я такой же человек, как и любой другой, и у меня есть свои предпочтения и желания.
Сотрудники всегда будут вам благодарны за то, что вы вкладываете в них теплоту души, проявляете искреннее внимание, делитесь своими знаниями. Каждому человеку это необходимо. Помните об этом. Мы всегда ждем заботы, поддержки и понимания, хотя все мы — взрослые люди. Но именно такие проявления — суть человеческого общения. И когда вы понимаете своих сотрудников, знаете, что им на самом деле нужно, вы сможете им эффективно помогать. Их благодарность выразится в росте показателей вашего подразделения.
Еще раз повторюсь: ищите возможности развивать и каждого сотрудника персонально, и команду в целом. Организуйте мероприятия, нацеленные на поднятие уровня знаний и освоение практических навыков. Ведь не секрет, что зачастую получение теоретических знаний — это всего-навсего 20–30% общего результата, все остальное постигается на практике. Учите своих подчиненных, учитесь сами, показывайте на собственном примере, что вы не только заставляете их читать, но и сами читаете.
Вообще-то заставлять никого не надо, просто дайте человеку понять, что вам интересны какие-то темы, поговорите с ним об этом. Спросите: «Какую книгу сейчас читаешь? Чем увлекаешься?» Постарайтесь понять, чем
Выявляйте потребности подчиненных и подсказывайте им способы оптимизации. Помогите им сделать то, что когда-то делали сами: каждому важному приоритету найти место в их графике. Это займет 15, 20, 30 минут, не больше, но сотрудник с вашей помощью увидит, что именно является для него приоритетом. И больше не будет переживать из-за того, что для выполнения плана ему придется забросить семью, перестать помогать жене или заботиться о муже и детях.
Если вы просто будете твердить: «Петя, ты должен читать!» — толку не будет: в этой жизни никто никому ничего не должен. Но если Петя поделится с вами мечтой о том, что хочет вырасти в области, например, судебного или корпоративного права, скажите: «Петя, вот тебе учебник по корпоративному праву. Давай договоримся: ежедневно, по 15 минут с утра, ты посвящаешь изучению одной главы. Читай, подчеркивай, выделяй цветом, усваивай и обдумывай, а раз в неделю мы с тобой можем обсудить прочитанное».
Вот теперь вы будете направлять Петю к тому, что ему действительно нужно, и не по принуждению, а через его собственные потребности. Даже не сомневайтесь в том, что спустя определенное время он скажет вам огромное спасибо.
Развивайте свою команду, помогайте сотрудникам становиться лучше. Дайте им возможность расти — и вы увидите, как и сами станете расти вместе с ними. Ваши личные показатели, как и показатели всего подразделения, будут возрастать с каждой неделей и с каждым месяцем. Уровень ваших компетенций будет подниматься вместе с уровнем ваших подчиненных. Все в мире взаимосвязано.
Мы с вами прекрасно знаем, что, сфокусировав все свои усилия и знания в определенной области, мы добьемся максимально возможных результатов, продемонстрируем колоссальные показатели. То же самое происходит с любым человеческим ресурсом. Когда вы научитесь объединять людей и поймете, как они коммуницируют между собой внутри подразделения, результат получится воистину потрясающий.
Вспомните эпизод из замечательного фильма «Легенда № 17», когда тренер[9] (его сыграл уважаемый мною Олег Меньшиков) все время пытается встроить в работу команды Валерия Харламова[10], героя Данилы Козловского. Он выпускает молодого игрока на лед, дает ему возможность забить гол на последней минуте, и ЦСКА выигрывает. Довольный Харламов приходит к тренеру, а тот и говорит: «Плохо, посидишь еще на скамейке запасных. Тройка не работает». Это значит: один человек сыграл хорошо, но тройка-то не сработала. Да, потом сформировалась звездная тройка Петров — Михайлов — Харламов, и эти легендарные фамилии знал не только весь Советский Союз, но и весь мир.
Ваша задача — сформировать свой коллектив таким образом, чтобы он стал одним целым. Любая работа в подразделении — командная. Когда вы будете разговаривать со своими сотрудниками или проводить собеседование с кандидатами, обязательно задавайте вопрос: играют ли они в командные игры?
Как бы странно или банально это ни звучало, факт остается фактом: люди, умеющие играть в командные игры, становятся классными командными игроками внутри подразделения. Человек, увлекающийся индивидуальным видом спорта, всегда будет стоять особняком. Это не плохо и не хорошо, просто с такими людьми надо работать отдельно.
Объединение коллектива всегда идет через командные занятия, и неважно, что это будет — спорт, отдых или какие-то совместные действия. Очень важно дать возможность сотрудникам поучаствовать в них. Понаблюдайте со стороны, каким образом каждый себя поведет, как будет взаимодействовать с другими членами команды. Посмотрите, где возникают трения или конфликтные ситуации, как более опытные работники относятся к молодым коллегам.
Очень важно, чтобы руководителем командных мероприятий были не вы, пусть эти функции возьмет на себя кто-то другой. Дайте возможность каждому попробовать себя в роли начальника. Не бойтесь потерять контроль. Если вы умеете управлять подразделением, вам это не грозит.
Важнее всего выявить правильные «тройки» (неважно, сколько в них людей — двое или пятеро) и постараться объединить их в команду. Эта глобальная задача стоит перед вами как руководителем.
Объединив коллектив и развивая своих сотрудников, выстроив правильные отношения с начальством и со смежными подразделениями, грамотно работая с информацией, вы постепенно станете великолепным руководителем, сможете четко формулировать и оперативно ставить задачи, мотивировать своих людей, получать обратную связь и контролировать. Но самое главное — вы будете побеждать. Это очень важно. Вкус победы, который вы почувствуете хотя бы раз, никогда не забудется. Вы всегда будете стремиться только к победе.
Научитесь одерживать победы и в развитии своих подчиненных. Любая, даже самая маленькая победа дает мощнейший толчок к самосовершенствованию. Это очень серьезный потенциал. Люди сделают рывок в первую очередь в своем сознании. Когда такой внутренний рывок предпримет каждый, вы увидите, как стремительно ваше подразделение вырвется вперед.
Заведите в своем подразделении традицию наставничества. В любом отделе есть более опытные и менее опытные сотрудники. Некоторые люди что-то недопонимают, недоделывают, что-то у них не получается, но это не страшно. Используйте любые моменты — и положительные, и отрицательные — для сплочения команды. Постоянно развивайте своих подчиненных.
Вам нужно:
1) определить, кто у вас считается более опытным, сведущим и прогрессивным сотрудником. Таких может быть несколько;
2) закрепить за этими сотрудниками — наставниками — менее подготовленных членов команды.
Но это не значит, что вы должны, например, объявить: «Вася, ты теперь отвечаешь за Петю и за Колю». Здесь нужен иной подход. Сначала побеседуйте с более компетентным и подготовленным сотрудником, объясните ему, что наставничество никоим образом не ущемит его интересов. Дайте понять, что бонусы зависят не только от индивидуальных показателей, но и от результатов всей команды. Подчеркните, что развитие сотрудников — прямой путь к материальному благополучию того, кого вы выбрали наставником.
Затем соберите всех наставников и поставьте перед ними определенные задачи. Какие именно? Это зависит от того, чего вы хотите добиться от тех «учеников», которых вы намерены развивать, подтягивать, растить. Например, необходимо повысить результативность переговоров, либо продаж, либо каких-то других умений. Вы должны определить, какая конкретно помощь нужна сотруднику, который будет этим заниматься.