Артём Сагач – Думай, решай, управляй (страница 19)
Держать человека в резерве больше двух недель не имеет смысла.
Для ваших подчиненных это будет сильным стимулом. Наблюдая, как вы периодически проводите собеседования с кандидатами на те или иные должности, они осознают: тот, кто недорабатывает, не хочет или не может выполнять ваши указания, не справляется с поставленными задачами, либо уйдет — а его место займет новый сотрудник, — либо начнет выполнять свои обязанности в полном объеме.
Глава 16. Развитие коллектива
Подробно остановлюсь на таком серьезном аспекте деятельности линейного руководителя, как работа с коллективом. Ранее мы с вами говорили в первую очередь о задачах самого руководителя: как готовить документы, с чего начинать, как выстраивать взаимоотношения с коллективом, со смежными подразделениями, с руководством (непосредственным и вышестоящим), как правильно планировать работу и мотивировать людей. Но важно не только личное развитие начинающего управленца. Настало время поговорить о том, как важно развивать своих сотрудников и сплачивать их в реальный коллектив. Я считаю, что этому вопросу нужно уделять внимание, потому что зачастую руководитель занимается саморазвитием, забывая о развитии подчиненных.
Если вас назначили на руководящую должность, значит, вы человек мотивированный и продвинутый в части получения полезной информации и работы с ней. Как руководитель подразделения вы участвуете в корпоративных мероприятиях, совещаниях, где вышестоящие начальники рассказывают об общей стратегии компании и о текущих приоритетах.
Если руководитель не сочтет нужным ознакомить подчиненных с полученной в верхах информацией в полном объеме и доведет до них лишь рабочие задачи, они будут восприниматься не совсем правильно и, соответственно, исполняться не должным образом, потому что приоритеты по этим задачам могут быть смещены и даже размыты.
Прямая обязанность любого руководителя — доводить стратегические идеи развития компании до всех сотрудников своего подразделения.
Людям надо разъяснять не только общую концепцию, миссию, ценности, портрет целевой аудитории, с которой они взаимодействуют, но и любое решение руководства компании, причем оно должно транслироваться в одном и том же информационном объеме всем своим сотрудникам. Это важно для того, чтобы информация не искажалась, а люди понимали, что они не просто пешки, которые готовят отчеты, занимаются обзвоном клиентов, продают резиновые покрышки или банковские гарантии, страховки или автомобили, а полноценные участники большого общего дела.
Причастность к большому делу, к достижению общей цели, к выполнению миссии компании служит дополнительным стимулом развития сотрудников, более качественного выполнения работы, более тщательного и скрупулезного подхода к исполнению служебных обязанностей. Вот почему информация, полученная вами от вышестоящих руководителей, должна дойти до каждого вашего подчиненного в полном объеме и с наименьшими искажениями.
К сожалению, искажения, скорее всего, неизбежны, но их степень зависит от позиции самог
Если вы просто отсидели на совещании и прохлопали глазами, то и информацию донесете до коллектива примерно в таком же формате, то есть ничего не донесете. Если же вы были внимательны, задавали нужные для понимания вопросы, разрешили все свои сомнения в диалоге с вышестоящим руководством, поняли, что вашему коллективу делать дальше, то и информацию доведете до сотрудников правильно.
Своевременность донесения информации, ее полнота и, самое важное, получение на каждом этапе, в каждом блоке работы обратной связи от подчиненных — залог хорошего выполнения всех поставленных задач.
Например, вы получили информацию на стратегическом совещании в компании, вернулись в свое подразделение и в кратчайший срок — на ближайшей планерке, а лучше на летучке в тот же день, если все ваши люди на месте и готовы вас услышать, — информируете коллектив о результатах совещания. Для этого понадобится буквально 15–30 минут.
Своевременность донесения информации очень важна. Но зачастую молодой руководитель, став обладателем информации, доносит ее до сотрудников спустя неделю, месяц, либо вообще забывает о ней, либо выдает не в полном объеме. Еще хуже, когда он искажает информацию, не понимая, что это напрямую влияет на работу каждого рядового сотрудника. Из-за халатности такого горе-руководителя пострадать может все подразделение, так как планы будут сорваны, а поставленные задачи — не решены.
Своевременность и оперативность передачи информации должна быть обеспечена любыми доступными средствами. В вашем распоряжении телефон, СМС, WhatsАpp, Telegram, внутренняя корпоративная почта, встречи. Вы должны быстро довести информацию до своих сотрудников.
Не менее важен объем полученной информации. Она должна быть переработана вами и предоставлена сотрудникам, может быть, в виде квинтэссенции, без подробностей. Самое главное — вы не должны потерять суть.
Содержание информации — второй очень важный вопрос после скорости ее донесения до вашего подразделения.
Пока информация доходит до рядового сотрудника, она зачастую успевает несколько раз исказиться, в крупных компаниях — десятикратно. В результате исполнитель получает совершенно иной месседж и, естественно, не понимает, что ему теперь делать, для чего это нужно, к чему приведет, каким образом позволит улучшить положение компании на рынке, а главное — поможет ли зарабатывать больше денег лично ему.
Объем и достоверность — второй важнейший аспект, который необходимо учитывать при передаче любой информации своим подчиненным.
Третий важный шаг при передаче информации — получение обратной связи.
Как только вы, линейный руководитель, донесете информацию до подчиненных (своевременно и в полном объеме), постарайтесь получить обратную связь от каждого из них без исключения.
Вы должны разобраться в следующем:
а) как сотрудник принял то, что вы сказали;
б) как он понял ваши слова;
в) насколько он разбирается в этом вопросе.
Постарайтесь вести себя так, чтобы подчиненные не боялись задавать вам вопросы. Не стесняйтесь, если вы не знаете ответов на некоторые из них, но и не пытайтесь казаться чрезвычайно продвинутым. Возьмите вопрос на заметку для дальнейшего выяснения, но сотруднику задайте встречные вопросы: «А что ты сам думаешь по этому поводу? Как, по-твоему, можно решить эту задачу? Как бы ты сделал это? Можем ли мы все вместе решить то-то и то-то?»
Информация, идущая снизу, — вопросы исполнителей и есть самые насущные, если можно так сказать, приземленные — в хорошем смысле слова. Эти люди работают «на земле»: они лучше других знают свою территорию и своих клиентов, более плотно общаются с ними, лучше понимают, как проходят рутинные подготовительные процессы до закрытия сделки или подписания договора.
Начните обсуждать проблему, заставляйте сотрудников размышлять, проявлять инициативу. Благодаря этому вы сможете раскрыть суть любого вопроса. И когда вы получите от них полноценную обратную связь в виде вопросов и потом в виде их ответов на эти вопросы, можете прийти к руководству и сказать: «Вы знаете, мы в подразделении провели совещание, обсудили полученную от вас информацию, и у нас есть вот такие предложения».
Не говорите, что это ваша идея (тем более что это не так) и никоим образом не умаляйте достоинств своих подчиненных. Делайте акцент на том, что ваш отдел работает системно, вы с ним — единое целое. Только тогда вы будете успешным руководителем и достойным начальником. Если же вы станете постоянно подчеркивать, что каждый вопрос решен непосредственно вами, то вы не руководитель, а просто хороший специалист. Да, глубоко продвинутый, отлично разбирающийся в тех или иных вопросах — но не руководитель подразделения.
Задача руководителя — организовать работу таким образом, чтобы информация перерабатывалась внутри коллектива. Ваши подчиненные должны не только задавать вопросы и обсуждать причины невыполнения бизнес-показателей, но и предлагать ответы, искать решения.
В японских компаниях есть хорошая практика: создание мини-коллективов, трудовых кружков[8], где участники обсуждают самые разные проблемы и задачи. На этом уровне рождаются самые неожиданные идеи, тем более что руководство компании не всегда видит истинное положение дел.
Итак, ваша задача — своевременно и в полном объеме передать сотрудникам информацию и получить от них не только обратную связь, но и какие-то предложения, пусть на первый взгляд самые бредовые.
Не пугайтесь сумасбродных идей! Зачастую они самые интересные. Именно они обладают неким «вау-эффектом». Возможно, благодаря такой идее вы со своим подразделением сможете двигаться вперед, продвигая и компанию, повысить материальное благосостояние и сотрудников, и вашего руководства, и ваше собственное. Поверьте, в этом случае вы всегда будете на самом почетном месте в корпоративной иерархии.
Мы уже говорили выше, что из всех способов получения знаний продуктивнее всех самообразование. Если человек начинает искать информацию самостоятельно, значит, у него уже есть внутренний стимул, он хочет получить ответы на какие-то вопросы.
Если вы видите, что ваш сотрудник развивается в русле задач компании и добивается успехов, поощряйте его в этом, давайте возможность двигаться вперед. Отправляйте его на курсы, рекомендуйте соответствующие книги и статьи, может быть, даже фильмы — все зависит от того, чем занимается ваша компания, ваше подразделение и непосредственно сам подчиненный.