Анастасия Малкова – Возрождение отдела продаж за 9,5 недель. Дневные и ночные методы работы с командой (страница 1)
Возрождение отдела продаж за 9,5 недель
Дневные и ночные методы работы с командой
Ирина Новосельская
Анастасия Малкова
© Ирина Новосельская, 2025
© Анастасия Малкова, 2025
ISBN 978-5-0067-9776-5
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
ВВЕДЕНИЕ. Если отдел продаж напоминает пепел…
Мы находимся в переговорной комнате одной компании, которая позвала нас провести обучение для сотрудников. Здесь операционный директор, руководители отделов, вся дистрибуция.
И это кошмар.
Директор обрисовывает нам ситуацию в компании. Не стесняясь в выражениях, описывает работу своих сотрудников в их присутствии. Снижение продаж, эффективности, прибыли. Ноль системы, ничего не работает. Люди плохо знают свои задачи, плохо работают. План продаж не выполняется, личные планы тоже. В отделе продаж текучка. Некомпетентные продавцы, которые не умеют общаться и продавать. Хорошие все ушли сами. Плохих, которые есть на рынке, обучать некому. Сопротивление будет колоссальное, – предупреждает он нас.
Смотрим на присутствующих – никто в обморок не падает. Наоборот, улыбаются. Видимо, это уже обсуждалось неоднократно. Значит – закатываем рукава и начинаем работать.
Или другая ситуация. Растущий рынок, продажи растут. Но умный, проактивный руководитель понимает: это не заслуга компании, просто сейчас пришла очередь из клиентов, и продавцы только выдают товар. Рано или поздно рост заканчивается. Конкуренция растет, рынок стабилизируется, а потом начинает падать. А в компании слабые продавцы, которые не умеют общаться с клиентами и продавать. И если ничего не менять – падение продаж неизбежно.
С такими ситуациями мы сталкиваемся постоянно, это наша специализация. Мы – это тандем «Феникс»: Ирина Новосельская и Анастасия Малкова.
Ирина – психолог, бизнес-тренер, консультант по вопросам профессионального развития, специалист по гештальт-терапии, психодраме, акмеологии; за плечами – 25 лет практики. Анастасия – коуч ACC ICF, бизнес-тренер, эксперт по управлению персоналом, с 13-летним опытом работы в HR крупных компаний на руководящих позициях.
Мы проводили обучение сотрудников в компаниях «Автомир», «Газпромэнерго», Beiersdorf (Nivea), «Арпиком» (рестораны Goodman, «Филимонова и Янкель», «Колбасофф»), Hyundai Auto Kazakhstan, Familia, «Астана-Моторс», «АвтоГЕРМЕС», Coffee&Beer House, ГАЗ, сети салонов красоты «Пальчики», сети магазинов «Четыре лапы», сети ресторанов «Сбарро», Московской службе занятости населения, «Московском областном банке» и других.
Наш тандем «Феникс» часто зовут, когда надо возродить отдел продаж из пепла. И нам это удается благодаря подтвержденной многолетней экспертизе в сфере управления персоналом, бизнес-тренингов, психотерапии, коучинга.
А еще – благодаря нашей авторской технологии обучения. Мы называем наш подход инь-янским. Он сочетает так называемые «дневные» и «ночные» методы, рациональные и метафорические, жесткие бизнес-техники и мягкие эмоциональные состояния.
Подробнее о нашем методе мы рассказываем в первой главе. Пока произнесем только самое главное.
Возможно, вы когда-то приглашали тренеров для обучения персонала. Был флипчарт, графики, людям рассказали про установление контакта с покупателем, выявление потребности, презентацию продукта, обработку возражений и завершение сделки.
Тренинг прошел – но ничего не изменилось. Сотрудники просто не применяют то, что они узнали. Знания остались в пассиве.
Чаще всего, к великому сожалению, обучение – это начитывание лекций. Знание залетело, оно где-то лежит, лежит, потом отваливается за ненадобностью.
В подобных тренингах упускается самая важная вещь. Присваивается и становится регулярным только то знание, которое пропущено через ощущения. Наш метод обучения заточен на то, чтобы на каждом этапе участники испытали свое личное отношение, и уже на их личное ощущение ложились рекомендации тренера, его опыт и теория продаж.
После обучения по такой технологии новые знания не развидишь и не забудешь, они буквально встраиваются в структуру клетки.
А еще в нашей философии заложена вера в потенциал людей. Часто руководитель не замечает или не обращает внимания на тех людей, которые с ним работают, не работает с их мотивацией, с повышением уровня их компетентности. И сотрудники показывают средние или низкие результаты продаж.
Если на человека обратить искреннее внимание, начать с ним разговаривать, интересоваться им, помогать в развитии – изменения происходят радикальные. У сотрудников компании появляется ощущение счастья, они меняются даже внешне, они с удовольствием учатся, лучше работают. Растет удовлетворенность клиентов, продажи поднимаются – не на короткий срок, а надолго.
В этой книге мы поделимся подробной пошаговой инструкцией возрождения вашего отдела продаж по нашему методу. Используя информацию из этой книги, руководитель отдела продаж сможет трансформировать свою команду, то есть тех людей, которые работают уже сейчас. Даже если на данный момент они показывают средние или низкие результаты.
Если вы руководитель отдела продаж, мы очень рады приветствовать вас в числе наших читателей. Мы постарались сделать инструкцию простой и понятной для вас. Технология описана подробно, по неделям, а где-то и по минутам.
Если вы владелец или директор компании, мы приглашаем вас познакомиться с технологией, описанной в книге. И если она вам отзывается, предлагаем поделиться ею со своим РОПом, она станет для него полезной дорожной картой.
Мы представляем ваш отдел продаж как корабль, который идет в определенном направлении. Может быть, он плывет по течению. Может быть, застоялся дольше, чем хотелось бы, на месте. Вы хотите его развернуть и направить к нужной вам цели. Здесь нужна очень технологичная профессиональная работа капитана. Мы подсветим этот путь, укажем на трудные места, дадим рекомендации и расставим маяки, которые помогут развернуть ваш корабль и направить его к вашим целям.
Итак, ждем вас в первой главе.
Глава 1. Что такое дневные и ночные методы. От «дур на каблуках» к росту на 400%
Задача стояла трудная: научить мастеров-приемщиков кузовного сервиса продавать дополнительную услугу людям, которые приезжают по страховке. Клиент сложный: он оплатил страховку, затем, например, у него в ДТП помяли крыло, нужно выпрямить и покрасить. Конечно, человек, рассчитывая уложиться в страховую сумму, к любым допродажам относится очень настороженно.
А цель была как раз такая – расширение заказ-наряда, то есть нужно было научиться продавать дополнительные услуги.
Руководители компании – крупного автомобильного дилера – решили привлечь специальных людей для обучения продажам своих мастеров-приемщиков кузовного сервиса и объявили тендер. Но поставили условие: 50% гонорара тренера выплачивается только после достижения планового показателя их подопечными учениками.
Тренеры, которые подали заявку, от такого предложения отказались. Согласилась только Ирина Новосельская.
У руководителей компании тут уже начались сомнения – слишком непривычным, уж очень «психологическим», был её метод. Автомобильная сфера – мужская, брутальная, с жёсткими бизнес-принципами. Слово «психолог», «психологический» тогда было почти запрещённым, ругательным, как чёрная метка.
Но за Ирину стояла горой Анастасия Малкова – руководитель отдела оценки и развития персонала. Она, выходец из коучинга, очень верила в подход Ирины, в потенциал людей и в то, что правильно заточенный подход в «мягком» обучении обязательно даст бизнес-результат.
Обучение в аудитории было коротким – несколько дней. А потом началось послетренинговое сопровождение. Десять цехов на МКАДе, лужи, таял снег. Мастер-приемщик встречал клиента с автомобилем на улице, а Ирина с чек-листом бегала за ним и отмечала, как мастер вёл разговор. В проекте было 33 мастера – 33 богатыря, как их называла Ирина, а ещё 10 начальников кузовных цехов.
Сказочные аналогии на этом не закончились. Во время программы Ирина стёрла три пары сапог – буквально, не метафорически. От таких рабочих и погодных условий они просто развалились.
Ирина слушала телефонные звонки мастеров, наблюдала за их очными беседами с клиентами. Потом всё это разбирали, перестраивали, они составляли свои воронки вопросов или подбирали свои аргументы.