Алексей Семенцов – Почему сильные уходят первыми. Как собственнику разглядеть эрозию команды и остановить её (страница 4)

Двадцать две минуты планёрки — это не достижение и не симптом «лёгкой работы». Это след процесса, который шёл полтора года и которого Алексей не замечал. Сильные говорить перестали. Несильные не говорили никогда. Поэтому планёрка укоротилась.

Принцип короткой планёрки

Молчание не равно согласию. Когда планёрки в компании укорачиваются и в них перестают возникать споры, разногласия, уточнения и предложения сверх повестки — это не означает, что команда стала зрелой и понимающей. Это означает, что в команде перестали говорить вслух. И первыми перестают говорить именно сильные сотрудники — те, у кого есть мнение и у кого есть альтернативы. Слабые не возражали никогда, поэтому их молчание ничего не меняет в общей картине. А вот когда замолкает сильный — меняется всё.

Различить «согласны» и «молчат» можно по тому, что происходит после планёрки. Согласие порождает действие сверх формального — люди делают больше, чем сказано, добавляют от себя, тащат задачу до конца. Молчание порождает минимальное исполнение — люди делают ровно столько, сколько им поручили, иногда меньше. Если вы видите, что ваши планёрки стали быстрыми, а исполнение после них — формальным, у вас не зрелая команда. У вас идёт ранняя фаза вымывания сильных, и часть из них уже мысленно ушла, физически оставаясь на месте.

Что с этим делать. Возьмите свои последние пять-шесть планёрок и попробуйте вспомнить: кто на них возражал, спорил, предлагал альтернативу, не соглашался открыто. Не «уточнял» и не «дополнял» — а именно открыто говорил «я думаю иначе». Если за месяц таких эпизодов ни одного — у вас уже идёт процесс, и времени остаётся меньше, чем кажется. Если эпизоды были, но только от одних и тех же двух-трёх человек, а остальные ключевые молчат — у вас замолкли те, кто раньше говорил, и это тоже сигнал. Только если несогласие звучит из разных мест команды регулярно — вы в норме.

И отдельный вопрос, который нужно задавать себе раз в месяц: когда в последний раз кто-то из тех людей, которых я считаю сильными, открыто сказал мне «я не согласен»? Если ответ — «не помню» — это первое, что нужно чинить, и чинится оно не на самой планёрке, а в том, как руководитель реагирует на несогласие в моменте. Реакция формирует следующую планёрку. Десяток правильных реакций — формирует культуру. Десяток неправильных — формирует тишину.

Глава 2. Пропуски

Алексей позвонил Виктору на второй день после заявления. Не для того, чтобы уговаривать — он уже знал, что уговаривать поздно. А чтобы поговорить.

Виктор согласился сразу. «Конечно, Лёш, давай. После смены подъеду».

В семь вечера он зашёл в кабинет. Сел напротив. Алексей достал из шкафа коньяк, который держал для редких случаев, разлил по двум стопкам. Виктор не отказался.

Разговор шёл полтора часа.

Алексей задавал вопросы, которые считал правильными. «Что случилось?» — «Да ничего, Лёш, устал просто». — «Куда идёшь?» — «Пока никуда конкретно. Думаю». — «Деньги?» — «Да при чём тут деньги, ты же знаешь, не в этом дело». — «А в чём?» — «Возраст такой, наверное. Хочется что-то поменять».

«Возраст такой». Виктору было сорок семь.

Алексей пробовал заходить с другой стороны. Спрашивал про работу — Виктор отвечал ровно: «Всё нормально, никаких претензий». Спрашивал про команду — «Команда хорошая, ребята вытянут». Спрашивал, что бы Виктор сделал по-другому, если бы был на его месте — Виктор подумал и сказал: «Лёш, я не на твоём месте. Ты лучше знаешь».

К концу второй стопки Алексей понял, что не услышал ни одной настоящей причины. Виктор был вежлив, спокоен, доброжелателен. Они вспомнили пару историй из первых лет, посмеялись над тем, как однажды чуть не сорвали поставку в Тюмень и как Виктор тогда трое суток не уходил с производства. Расстались хорошо. Виктор пообещал, что две недели отработает как надо, передаст дела, поможет с поиском замены.

Уже у двери, надевая куртку, он сказал последнюю фразу: «Лёш, ты не переживай. Всё нормально». И ушёл.

Алексей остался в кабинете один. Налил себе ещё. И отчётливо понял: за полтора часа Виктор не сказал ему ничего, чего Алексей не мог бы предположить заранее. Все ответы были такими, какими они и должны были быть. Гладкими. Правильными. Безопасными для обоих.

Четырнадцать лет совместной работы, два кризиса, выстроенное с нуля производство — и на выходе разговор, который мог бы случиться между двумя малознакомыми людьми.

Здесь нужна короткая остановка и одна история, которая в этой книге будет всплывать ещё не раз.

Наталья владеет сетью из шести кофеен в Воронеже. Бизнесу восемь лет, в команде около шестидесяти человек, из них пять — управляющие точками. За последний год у Натальи сменилось трое управляющих. Все три ушли «по личным». Одна — «переезжаю с мужем», вторая — «хочу попробовать себя в другой сфере», третья — «устала от графика». Все три на выходных интервью сказали Наталье, что у неё всё хорошо, что они благодарны за опыт, что ничего конкретного не было.

Наталья — человек дотошный. Она вела таблицу: что говорили уходящие за последние три года. В таблице оказалось одиннадцать строк. Одиннадцать ушедших на руководящих позициях за три года. И во всех одиннадцати случаях — одни и те же три-четыре формулировки.

Наталья сказала фразу, которую стоит запомнить: «Я три года думала, что мне просто не везёт с управляющими. А потом посмотрела в таблицу и поняла: одиннадцать человек подряд не везёт не бывает. Везёт не им. Это я что-то делаю».

Что именно — отдельный разговор, к нему мы вернёмся в третьей части. А пока важно другое. Наталья — нормальный собственник, не самодур, не тиран, она искренне старалась быть хорошим руководителем. И при этом одиннадцать сильных людей подряд предпочли уйти с вежливыми формулировками, чем сказать ей, что на самом деле произошло.

Это не их слабость. Это норма.

Сильный сотрудник, уходя, почти никогда не говорит настоящей причины. Не потому, что он трус. А потому, что у него есть четыре понятные причины молчать.

Первая — рынок маленький. Особенно в регионах и в нишевых отраслях. Технолог из производственной компании в Перми точно знает, что в городе таких компаний штук пятнадцать, и собственники этих пятнадцати регулярно созваниваются. Сказать на выходном интервью настоящую причину — значит получить репутацию сложного человека на всём этом узком рынке. Промолчать — значит сохранить возможность нормально устроиться. Выбор очевиден.

Вторая — рекомендации. Уходящий сотрудник почти всегда нуждается в характеристике. Даже если она не запрашивается официально, звонки «слушай, а как тебе вот этот?» — обычная практика. Любой негатив на выходе — риск получить плохую или нейтральную рекомендацию. Поэтому уходящий говорит то, что не оставляет следа.

Третья — бесполезность. Если бы сотрудник верил, что его слова на выходном интервью что-то изменят, он бы их сказал. Сам факт ухода почти всегда означает, что человек уже проверил — здесь правду говорить бесполезно. Зачем тратить силы на разговор, в результативность которого ты не веришь.

Четвёртая — самосохранение. Сказать вслух настоящую причину ухода — это для самого уходящего болезненно. Это значит признать, что годы его жизни прошли в компании, где с какого-то момента стало плохо. Гораздо легче сказать «возраст такой». Это позволяет уйти, не разрушая собственную версию прошедших лет.

Сложите эти четыре причины — и вы получите примерно стопроцентную вероятность того, что выходное интервью с сильным сотрудником будет вежливым, гладким и неинформативным. Это не баг системы. Это её норма.

Значит ли это, что выходное интервью бесполезно? Нет. Но его нужно читать иначе, чем большинство собственников.

Большинство читает выходное интервью на содержание — слушает, что сотрудник говорит, и пытается из сказанного понять причины. На этом уровне почти всегда получаешь информационный ноль.

Правильное чтение — на пропуски. То есть фиксация того, чего сотрудник не сказал. И сравнение этого с тем, чего, по логике ваших отношений, он сказать был должен.

Принцип простой. С человеком, с которым ты четырнадцать лет вместе строил компанию, в момент его ухода должны прозвучать определённые темы. Не обязательно претензии — хотя бы воспоминания, оценки, эмоции, конкретика. Если их нет, если разговор остаётся в зоне «всё нормально, спасибо за всё», — это и есть главная информация. Не о том, почему он уходит. А о том, в каком состоянии находятся ваши отношения к моменту ухода.

Принцип пропусков

Выходное интервью читается не на содержание, а на пропуски. Важно не то, что сотрудник сказал, а то, о чём он не сказал, хотя по логике ваших отношений должен был.

Если человек, с которым вы вместе строили компанию много лет, на выходе говорит общие безличные фразы — это не вежливость. Это диагноз состояния ваших отношений к моменту его ухода.

Зафиксируйте разговор письменно в течение суток. Не дословно — по смыслу. Чего человек коснулся, чего избежал, какие темы он сам поднял, какие вы пытались поднять и встретили вежливый уход.

Выпишите три-пять тем, которых уходящий не коснулся, хотя должен был. Конкретный проект, в котором вы работали вместе. Конкретное обещание, которое вы когда-то давали. Конфликт, который у вас с ним был. Если эти темы не всплыли в разговоре об уходе, это и есть зоны, в которых что-то осталось несказанным.