Алексей Семенцов – Почему сильные уходят первыми. Как собственнику разглядеть эрозию команды и остановить её (страница 3)

Кто остаётся

И вот здесь была вторая часть разговора, тяжёлая для Алексея. Игорь Сергеевич сказал:

— Лёш, есть ещё одна сторона, которая собственников шокирует, когда они её видят. Раз сильные уходят первыми — значит, в компании, где это происходит давно, остаются преимущественно те, у кого этих качеств нет. Не злые люди, не плохие, не вредители. Просто люди, у которых нет альтернатив, низкого внутреннего стандарта, высокой толерантности к несправедливости и эмоциональной зависимости от места работы. Это и есть твой средний остаток. И ты, как собственник, в какой-то момент обнаруживаешь, что окружён ими. И начинаешь думать, что таких людей вообще больше нет. Что «никого нормального не найти». Это не правда. Просто из твоей компании нормальные уходят первыми, а ты этого не отслеживаешь.

Алексей подумал, что это объясняло его собственное смутное ощущение последнего года. Когда он смотрел на оставшуюся команду, у него было чувство, что «они какие-то не такие». Не плохие — но не такие, какими были люди три-пять лет назад. Он списывал это на возраст, на ностальгию, на то, что «раньше было лучше». Оказалось, дело не в ностальгии. Дело в том, что состав команды изменился по конкретному механизму. Те, у кого были альтернативы, ушли. Те, у кого их не было, остались.

И вот здесь возникала третья тяжёлая мысль. Если ничего не менять — этот процесс продолжится. Через ещё полтора года уйдут оставшиеся сильные. Останутся только те, у кого совсем нет альтернатив. Это будет компания, в которой нельзя ничего нового запустить, потому что некому. Можно будет только сохранять то, что есть, на инерции. А дальше — медленное угасание.

— И вот тебе ответ на твой вопрос, — сказал Игорь Сергеевич. — Ты пришёл с тем, что у тебя уходят люди. Я тебе говорю: у тебя не просто уходят люди. У тебя идёт фильтрация в обратную сторону. Из компании вымываются те, кто тебе нужен, и остаются те, кто тебе не нужен. Если ты это не остановишь — через два-три года у тебя будет другая компания, в которой делать что-то новое будет нечем.

— А что делать?

— А вот теперь садись. Это длинный разговор.

И они сели и проговорили до позднего вечера. То, что Игорь Сергеевич рассказал тогда — это и есть содержание всех остальных глав этой книги. Пятнадцать принципов, каждый из которых разворачивает один аспект ответа на вопрос «что делать, чтобы сильные перестали уходить первыми». Эти пятнадцать принципов — не общая теория управления и не универсальное руководство по работе с людьми. Они адресны. Они отвечают на конкретный вопрос: как удержать тех, у кого есть выбор.

Что важно понимать дальше

В оставшейся части книги вы увидите много историй и принципов, которые на первый взгляд могут показаться общими — про планёрки, про обещания, про личные разговоры, про предсказуемость. Это не общие принципы управления. Это конкретные ответы на конкретный вопрос: почему сильный сотрудник, у которого есть выбор, остаётся именно у вас, а не уходит туда, куда его зовут раз в три месяца.

Если читать книгу через эту рамку, всё в ней складывается. Тишина на планёрках — это не плохо «вообще». Это плохо потому, что сильный сотрудник первым перестаёт высказываться, когда видит, что его несогласие никуда не ведёт. Забытые обещания — это не плохо «вообще». Это плохо потому, что у сильного быстрее всех заканчивается терпение к тому, что его обещаниями кормят. Двойной стандарт — это не плохо «вообще». Это плохо потому, что сильный его замечает раньше других и реагирует быстрее. Непредсказуемость руководителя — это не плохо «вообще». Это плохо потому, что у сильного есть, куда уйти от непредсказуемости.

Каждый принцип в этой книге — это закрытие одной из щелей, через которые утекают сильные. Слабых вы этими принципами не удержите дополнительно — они и так не уходят. Средних удержите частично. А сильных — удержите. И в этом весь смысл работы.

И последнее, что нужно сказать сразу, до начала первой главы. Цель этой книги — не сделать так, чтобы никто никогда не уходил. Это невозможно и не нужно. Часть сильных будет уходить всегда — по объективному росту, по жизненным обстоятельствам, по причинам, на которые вы не имеете влияния (об этом — глава 14). Цель книги — изменить порядок ухода. Сделать так, чтобы из вашей компании первыми уходили не сильные, а те, кто не справляется. Чтобы фильтрация работала в нормальную, а не в обратную сторону. Когда это произойдёт — изменится не только команда, но и сам процесс развития компании, потому что в команде, из которой первыми уходят слабые, есть кому делать новое. А в команде, из которой первыми уходят сильные, — некому.

С этого и начинается остальная книга.

Часть I. Тишина в кабинете

Глава 1. Совещания стали короче

Алексей засёк время на телефоне, когда планёрка закончилась. Двадцать две минуты. Он сидел один в переговорной ещё минут пять после того, как все разошлись, и думал об этих двадцати двух минутах.

Повестка была обычная для понедельника. Отгрузка в Екатеринбург — большая, на четыре машины, нужно было согласовать график. Поставщик металла снова поднял цены, обсуждали, что с этим делать. Графики отпусков на июль — несколько пересечений, нужно было развести. Три пункта, двадцать две минуты. Все согласились, все разошлись по местам.

Алексей помнил планёрки трёхлетней давности. Тогда они занимали час, иногда полтора. Не потому, что было больше пунктов в повестке — пунктов было примерно столько же. А потому, что каждый пункт обсуждался. Виктор лез в коммерческие вопросы, хотя был технологом. Андрей, тогда ещё не коммерческий директор, а старший менеджер, спорил с Виктором про маржу. Старый главный инженер, Николай Петрович, обязательно вставлял что-нибудь про сроки. Иногда они уходили в спор минут на двадцать, и Алексей сидел и слушал, потому что в этих спорах рождались решения, до которых сам бы он не дошёл.

Сейчас никто ни с кем не спорил. Все соглашались. Если Алексей предлагал отгрузить в среду — отгружали в среду. Если он предлагал в четверг — в четверг. Никто не говорил «давайте посчитаем, может, лучше в пятницу, потому что вот». Никто вообще не говорил «давайте посчитаем».

Алексей раньше думал, что это зрелость команды. Что люди настолько хорошо понимают, как должно быть, что не нужно ничего обсуждать. Что они с ним «на одной волне». Сейчас он сидел в переговорной и понимал, что это не зрелость. Это что-то другое.

В тот же вечер он позвонил знакомому, который продал бизнес лет пять назад, а сейчас консультировал собственников. Знакомого звали Игорь Сергеевич, жил он в Челябинске. Алексей рассказал ему про двадцать две минуты, про отсутствие споров, про ощущение «всё хорошо, но что-то не так».

Игорь Сергеевич послушал и сказал короткую фразу, которую Алексей потом записал: — Лёш, тишина на планёрках — это не значит, что согласны. Это значит, что перестали говорить.

— А в чём разница?

— Разница большая. Когда люди согласны — после планёрки они идут и делают. Энергично, с инициативой, потому что они в этом участвовали. Когда люди молчат — они после планёрки тоже идут и делают, но по минимуму. Потому что они не участвовали, им просто сказали. И вот тебе индикатор: посмотри, что происходит после твоих планёрок. Если люди тащат задачу — они были согласны. Если задача делается ровно на то, что ты сказал, без капли сверх, — они молчали.

Алексей подумал про последние месяцы. Тащили мало. Делали ровно то, что обсуждалось. Иногда даже меньше — приходилось напоминать.

Игорь Сергеевич сказал ещё одну вещь:

— И ещё, Лёш. Те, кто перестают говорить, — это не равномерно распределено. Первыми замолкают самые сильные. Тот, у кого есть мнение, и тот, у кого есть, куда уйти, — он один-два раза попробует возразить, увидит, что это никуда не ведёт, и закроется. Слабый никогда и не возражал. Так что когда на планёрке тихо — это значит, твои сильные уже не с тобой. Они физически тут, но мысленно — уже нет.

Алексей вспомнил Виктора. За последний год Виктор сказал на планёрках всего две-три вещи, и то по мелочи. Раньше Виктор был главным спорщиком. Сейчас сидел молча, кивал, уходил.

И ещё Алексей вспомнил наблюдение, которое до сих пор не складывалось в голове. Полтора года назад он на одной из планёрок резко прервал Виктора. Виктор начал говорить про то, что они берут заказ от клиента, который раньше платил плохо, и предлагал хотя бы попросить предоплату. Алексей в тот день торопился, ответил коротко: «Виктор, мы это уже обсудили, давай дальше». Виктор замолчал. Через месяц этот клиент опять не заплатил вовремя, и компания потеряла около восьмисот тысяч на проценте по кредиту, который пришлось взять. Виктор после того случая на планёрках почти перестал высказываться. Алексей тогда не связал одно с другим. Сейчас связывал.

Через несколько дней Алексей попробовал сделать простую вещь. Завёл лист бумаги, разделил его пополам. Сверху написал: «Кто ушёл за полтора года» и «Кто остался». В левой колонке оказалось: главный инженер (ушёл год назад), руководитель отдела продаж (Лена, ушла десять месяцев назад), технолог (Виктор, ушёл неделю назад), два опытных менеджера среднего звена. Пятеро. Все — те, кто раньше на планёрках спорил. В правой колонке остались те, кто молчал всегда или замолчал недавно. Картина получилась неприятная. Это была не текучесть. Это был отбор.