Алексей Семенцов – Почему сильные уходят первыми. Как собственнику разглядеть эрозию команды и остановить её (страница 2)

Дорожная карта здесь — это не пошаговая инструкция в обычном смысле. Это последовательность точек, через которые собственник должен пройти, если хочет остановить эрозию и не запустить её заново. Первые три точки — про то, как распознать, что эрозия уже идёт. Следующие три — про то, как увидеть, кто рядом на самом деле. Следующие три — самые трудные — про то, как увидеть в этом себя. Ещё три — про то, как пересобрать договорённости с теми, кто остаётся. Последние три — про то, как удержаться в новом режиме на длинной дистанции и не откатиться назад.

Книга адресована собственнику или руководителю компании размером примерно от двадцати до двухсот человек. Меньше двадцати — там другие задачи, всё ещё держится на личном контакте. Больше двухсот — там нужны структурные инструменты, и одна книга с этим не справится. В диапазоне между этими цифрами эрозия — главная скрытая угроза для бизнеса. Не конкуренты, не курс рубля, не налоговая. Уход сильных людей по одному, который собственник замечает только тогда, когда заменить становится некем.

Если у вас пока тихо — самое время её прочитать.

Глава 0. Кто уходит первыми и почему

Через две недели после ухода Виктора Алексей поехал в Челябинск — к Игорю Сергеевичу. Они договорились встретиться у него дома, в субботу, без спешки. Алексей хотел поговорить вживую, а не по телефону: история с Виктором не помещалась в телефонный разговор.

Игорь Сергеевич жил за городом, в посёлке в сорока минутах от центра. Дом был обычный, без излишеств, с большой кухней и видом на сосны. Они сели за стол, Игорь Сергеевич налил чай, и Алексей начал рассказывать. Про заявление в понедельник утром, про двадцатидвухминутную планёрку, про список ушедших за полтора года, про то, что выручка растёт, а ощущение — что компания пустеет.

Игорь Сергеевич слушал, не перебивая, минут сорок. Потом сказал:

— Лёш, ты сейчас формулируешь это как «у меня уходят люди». Это правильно, но не точно. Точная формулировка — «у меня первыми уходят сильные». И вот это уже другая история.

— А разве это не одно и то же?

— Нет. Совсем нет. В любой компании всегда кто-то уходит. Это нормально. Но в здоровой компании первыми уходят слабые — те, кто не справляется, кому скучно, кто не вписался. Их выдавливает сама среда. А сильные остаются, потому что среда им подходит. В нездоровой компании всё наоборот. Первыми уходят сильные, а слабые остаются, потому что им больше некуда идти. И когда ты смотришь, кто у тебя ушёл за полтора года, и видишь, что это были лучшие — это диагноз. Это не текучесть. Это вымывание.

Алексей молчал. Игорь Сергеевич продолжил.

— И вот тебе нужно сначала ответить на один вопрос, прежде чем ты будешь что-то менять. Почему именно сильные? Если ты этого не понимаешь, ты будешь чинить не то, что сломано.

Алексей просидел у Игоря Сергеевича до позднего вечера. Они проговорили этот вопрос с разных сторон. По дороге обратно в Пермь, в машине, Алексей пытался уложить услышанное в голове. Получалось примерно так.

Кто такие сильные

Первое, что Игорь Сергеевич объяснил: «сильный сотрудник» — это не про должность и не про регалии. Это про сочетание нескольких качеств, которые встречаются вместе. По отдельности они есть у многих. Вместе — у небольшой части людей в любой компании.

Первое качество — компетентность. Человек умеет делать свою работу лучше, чем в среднем по рынку. Не «справляется», а именно делает лучше. Это видно по результатам, по скорости, по тому, как он закрывает сложные ситуации.

Второе — инициатива. Сильный сотрудник не ждёт, пока ему скажут, что делать. Он видит проблему и берёт на себя её решение. Если в компании есть запущенная зона — сильный сотрудник идёт в неё сам, без поручения.

Третье — переговорная позиция на рынке. Сильного сотрудника знают за пределами компании. У него есть профессиональный круг, есть бывшие коллеги, есть знакомые рекрутеры. Ему звонят с предложениями раз в три-четыре месяца, иногда чаще. Он может не отвечать на звонки, но они идут. Это качество — производное от первых двух. Кто хорошо работает и проявляет инициативу, тот через несколько лет заметен на рынке.

Четвёртое — внутренний стандарт. У сильного сотрудника есть представление о том, как должна быть устроена работа. Он сравнивает реальность со своим стандартом и реагирует на расхождение. Если работа идёт хорошо — расхождение небольшое, человек спокоен. Если плохо — расхождение растёт, и сильный сотрудник начинает беспокоиться раньше других.

Виктор был сильный по всем четырём параметрам. Он умел делать технологическую работу лучше, чем человек его поколения и образования в среднем по отрасли. Он сам брал на себя задачи за пределами своей зоны — спорил о закупках, разбирался с поставщиками, обучал молодых. Ему звонили из соседних компаний регулярно, Алексей про это знал, но не придавал значения. И у него был внутренний стандарт качества — Виктор расстраивался, когда компания выпускала что-то на тройку, даже если клиент принимал.

Алексей подумал, что если бы он сел и расписал свой список из двадцати одного ключевого сотрудника по этим четырём параметрам, картина была бы неприятная. Из двадцати одного полностью сильных — пять-шесть человек. Остальные — кто-то по одному-двум параметрам, кто-то ни по одному. И эти пять-шесть человек уже частично ушли (Виктор первым, Лена вторая) или находятся в зоне риска.

Почему именно сильные уходят первыми

Это был главный вопрос. Игорь Сергеевич разложил его на четыре механизма.

Первый механизм — у сильных есть куда уходить. У слабого сотрудника, чтобы уйти, должна возникнуть критическая масса недовольства. И ещё ему нужно найти, куда. И ещё ему нужно решиться. Поэтому слабые держатся за место долго — оно даёт им стабильность, которой больше негде взять. У сильного всё иначе. Альтернативы есть всегда. Раз в три-четыре месяца ему звонят. Когда возникает раздражение в текущей компании, у него не «искать новое место» — у него уже три открытых разговора, оставшихся с прошлых месяцев. Нужно только сказать «да». Это убирает большую часть инерции, которая удерживает обычных людей на работе. Сильный человек живёт в режиме, в котором уход — это решение одного дня, а не процесс на полгода.

Это и есть первое объяснение «почему первыми». Не потому, что сильные хуже относятся к компании. А потому, что у них короче технический путь от мысли «надо уходить» до действия «ушёл». У слабых этот путь занимает год-полтора, у сильных — две недели.

Второй механизм — у сильных раньше срабатывает индикатор. Помните про внутренний стандарт. Сильный сотрудник постоянно сравнивает реальность со своим представлением о том, как должно быть. Когда в компании начинается эрозия — она становится видна сильному раньше всех остальных. Сначала он замечает, что планёрки укоротились. Потом — что обещания не выполняются. Потом — что появились двойные стандарты. Слабые этого не замечают, потому что у них нет внутреннего стандарта, с которым можно сравнивать. Для слабого «работает как-то» — это норма. Для сильного «работает как-то» — это сигнал тревоги. Сильный реагирует не на абсолютный уровень проблем, а на ухудшение относительно того, что было. Поэтому он уходит, когда компания ещё не в катастрофе, а только в небольшом сползании. Снаружи это выглядит как «он ушёл, когда у нас всё было нормально» — а на самом деле он ушёл, потому что увидел, что становится хуже.

Третий механизм — у сильных низкая толерантность к несправедливости. Это связано с переговорной позицией. Слабый сотрудник терпит несправедливость, потому что у него нет альтернатив. Если шеф к нему относится хуже, чем к другим, — слабый это глотает, потому что лучше глотать, чем оказаться без работы. Сильный не глотает. Не потому, что он принципиальнее. А потому, что ему не нужно. У него есть альтернативы, и переключение между ними обходится ему недорого. Соответственно, его порог терпения двойных стандартов, забытых обещаний, непредсказуемых реакций руководителя — низкий. Один эпизод — терпит. Два — задумывается. Три — уходит. У слабого тот же путь занимает двадцать-тридцать эпизодов и пять лет.

Четвёртый механизм — сильные меньше зависят от компании эмоционально. Слабый сотрудник часто строит идентичность вокруг работы. «Я работаю в такой-то компании» — это часть его представления о себе. Сильный обычно строит идентичность вокруг профессии, а не работодателя. «Я технолог», «я закупщик», «я коммерсант» — это его идентификация. Конкретная компания — это место, где он сейчас применяет свою профессию. Завтра он может применять её в другой. Это делает связь сильного с компанией более рациональной и менее эмоциональной. Слабый держится за компанию, потому что без неё не знает, кто он. Сильный знает, кто он, в любой компании.

— И вот складывается такая картина, — сказал Игорь Сергеевич. — Сильные первыми видят, что что-то идёт не так. Сильные первыми перестают терпеть, потому что им не нужно терпеть. Сильные имеют куда уйти. И сильным не страшно уходить, потому что они не теряют идентичность. Любое одно из этих качеств уже сдвигает их в зону раннего ухода. А они работают одновременно. Поэтому сильные не просто уходят первыми — они уходят первыми с большим отрывом. К моменту, когда начинают уходить средние, сильных уже нет. Когда начинают уходить слабые — это значит, компания уже не работает.