Алексей Минкевич – Проджект-менеджмент. Как быть профессионалом (страница 4)
4. Приготовить мясо;
5. Сварить картошку;
6. Приготовить салат;
7. Накрыть стол.
Бюджет проекта увеличится: дополнительно нужно купить помидоры, огурцы и зелень.
Это прибавит к бюджету еще 20 руб. Таким образом, бюджет всего проекта увеличится со 110 до 130 руб. Изменится и расписание проекта: добавится приготовление салата. Таким образом, время выполнения проекта увеличилось на 20 минут, то есть теперь на все потребуется 2 часа 25 минут (рис. 4). С работы нужно будет уйти в 17:35, так что придется отпрашиваться у руководства.
Как изменение бюджета влияет на проект
Давайте еще раз взглянем на первоначальный вариант проекта без салата (рис. 3). Допустим, в пять часов вечера вы обнаруживаете, что у вас с собой всего 80 руб. Нужно что-то менять. При этом важно помнить о главной задаче проекта – приготовить ужин на четверых. Чтобы цель проекта не пострадала, вы решаете вместо мяса купить килограмм сарделек. Возможно, это несколько изменит качество ужина, но зато вы уложитесь в 80 руб.:
● 1 кг сарделек – 30 руб.;
● 2 кг картошки – 10 руб.;
● четыре бутылки пива – 40 руб.
При этом поменяется и содержание работ, и расписание (рис. 5).
Весь проект теперь укладывается в 1 час 45 минут, а значит, можно позже уйти с работы.
Как изменение сроков влияет на проект
Когда меняются сроки проекта, то содержание работ и бюджет обычно требуют пересмотра. Если в день встречи с друзьями вам поставили важное совещание с 17:30 до 18:30, это ограничивает вас во времени. Успеть все запланированное к 20:00 будет невозможно.
В этом случае вы можете решить, что вместо возни с картошкой можно ограничиться макаронами, да и сардельки готовить намного быстрее, чем мясо. Предположим, что у меня всего одна кастрюля, поэтому эти задачи выполняются последовательно. Теперь расписание проекта выглядит так, что вы успеваете встретить гостей в убранной квартире с накрытым столом (рис. 6).
В IT-проектах, с которыми я сталкиваюсь, основным ограничением обычно является время. Когда становится понятно, что к сроку все запланированные задачи не успеть, обычно жертвуют частью содержания работ. Чтобы владельцу бизнеса не было обидно, что он не получил часть изначально запланированного функционала, реализацию части проекта переносят на последующие этапы.
Реже ключевым ограничением бывает бюджет или содержание работ. Первая задача менеджера проекта – еще в самом начале выяснить, что приоритетнее для бизнеса: бюджет, сроки или содержание работ. И уже исходя из этого планировать проект.
О качестве
Есть еще такой параметр, как качество (рис. 2). В своей практике мы также считаем его ограничением проекта. Под качеством обычно подразумевается удовлетворенность бизнеса характеристиками итогового продукта.
В работе с качеством можно использовать несколько тактик: можно пытаться доводить все до идеала, но сорвать сроки. А можно, видя, что сроки горят, пожертвовать качеством и уложиться в отведенное время. Например, вы выводите на рынок новое приложение интернет-банкинга. Если у 1% пользователей происходит некритичная ошибка, которую можно обойти, бизнес может решить не срывать сроки выхода продукта, а выпустить на рынок приложение, как планировалось, и исправить дефект в следующих обновлениях.
В нашем примере проекта ужина с друзьями мы немного пожертвовали качеством ужина и поменяли мясо на сардельки, но зато успели подготовиться к приему гостей.
Так что же важнее всего: бюджет, сроки, содержание работ или качество?
Практически во всех проектах одно из ограничений будет самым важным для заказчика. В одном проекте это может быть строго фиксированный бюджет: 10 000 руб. на ремонт, не больше. В другом – четкая дата завершения или дедлайн: начало Олимпийских игр перенести нельзя. В третьем – необходимость выполнения всего объема работ. Например, в строительстве дома подрядная организация берет на себя обязательство выполнить все работы в полном соответствии с проектной документацией.
В некоторых проектах ключевым ограничением является качество. Это особенно важно в сферах, где цена ошибки крайне высока, например, при строительстве самолета или разработке программного обеспечения для него. В таких проектах соблюдение строгих стандартов и многоуровневое тестирование являются приоритетом, даже если это увеличивает бюджет или сроки.
Очень важно понимать, какое ограничение является ключевым для конкретного проекта.
Но самое главное – это сделать так, чтобы бизнес был доволен результатом проекта. Возникают ситуации, когда вы можете не уложиться в сроки, не вписаться в бюджет, даже сделать не совсем то, о чем изначально шла речь. Но бизнес будет доволен и признает проект успешным, так как он получил то, что ему было нужно. А можно все сделать как по книжке: все работы проекта выполнять строго по техническому заданию, в срок и в рамках бюджета, но итоговый продукт окажется ненужным, устаревшим или просто не сработает. Тогда бизнес будет «грустить», а проект не принесет успеха.
Вся суть управления проектами заключается в умении балансировать между содержанием работ, расписанием, стоимостью и качеством, чтобы синхронизировать проект с ожиданиями бизнеса и обеспечить максимальную пользу для компании в рамках выбранной стратегии.
Проекты на голубой тарелочке с золотой каемочкой
Бывают проекты, в которых бюджет практически неограничен или сроки выполнения никак не лимитированы. В таких условиях возникает соблазн добавлять даже не самые важные или нужные функции, что ведет к затягиванию сроков и росту расходов. Это явление в управлении проектами называется gold plating – добавление функционала или улучшений, которые не были предусмотрены изначально.
Gold plating может показаться безобидным, но в реальности он снижает конкурентоспособность как исполнителей, так и бизнеса. Исполнители, привыкшие работать без ограничений, создают сложные и дорогостоящие решения с затянутыми сроками разработки, теряя клиентов, которые ищут оптимальное соотношение цены и качества. Бизнес, в свою очередь, сталкивается с проблемой окупаемости: продукт, разработанный без учета реальной ценности для пользователей, может не выдержать конкуренции. В результате компания либо терпит убытки в одном из направлений, либо, в худшем случае, оказывается на грани банкротства.
Термины управления проектами
В управлении проектами, как и в любой другой области, есть своя терминология и язык, на котором общаются руководители проектов во всем мире. По ходу книги нам встретится множество терминов, которые нужно знать. Давайте начнем с основных.
Спонсор проекта (
По отношению к компании, в которой выполняется проект, спонсоры бывают двух типов – внешние и внутренние.
Под внешним спонсором мы понимаем заказчика проекта. Это человек в компании-заказчике, который инициировал проект и будет принимать непосредственное участие в приемке его результатов.
Внутренний спонсор – это непосредственный руководитель менеджера проекта. Он выделяет ресурсы на работу команды: помещение, мебель, компьютеры и прочее.
Если вы работаете с внешним заказчиком (внешний проект), то спонсора будет два. Например, вы являетесь руководителем проектов в компании, которая занимается изготовлением макетов. Завод «МАЗ» заказал у вашей компании макет грузовика в масштабе 1:10, чтобы участвовать с ним в выставке. Внешним спонсором в таком проекте будет руководитель завода. Он платит за готовый макет грузовика. Внутренним спонсором будет директор компании – производителя макетов. Он выделяет помещения для работы, проектировщика модели, время станка с ЧПУ для изготовления деталей и двух инженеров, которые соберут и покрасят модель.
Но бывает и по-другому. Внутренний проект – это случай, когда спонсор всего один – непосредственный руководитель. Например, если компания внедряет новый процесс или автоматизирует старый, ресурсы выделяет только руководство: помещение, оборудование, время команды.
В отличие от внешних проектов, здесь нет заказчика со стороны, а вся ответственность за успех лежит на внутреннем спонсоре. Он определяет приоритеты, распределяет ресурсы и оценивает результат.
Программа проектов (
Как это выглядит на примере. Допустим, у нас в подразделении есть проект А, в котором ведется разработка системы заказа продуктов с доставкой на дом. Над ним трудятся 12 человек. А еще у нас есть проект В, в котором разрабатывается система поддержки платформы для заказа продуктов. Она необходима для работы специалистов колл-центра и позволяет отслеживать функционирование основной системы, а также решать вопросы, возникающие у клиентов сервиса. В проекте В задействована команда из четырех человек. Эти проекты можно объединить в одну программу, чтобы добиться лучшей их управляемости.