Алексей Минкевич – Проджект-менеджмент. Как быть профессионалом (страница 5)
О какой управляемости речь? Допустим, я как руководитель программы вижу, что в проекте А дела идут хорошо (ребята справляются, мы укладываемся в сроки), а вот проект B буксует (сроки срываются). Тогда я принимаю решение взять человека из проекта А и перевести его на проект B, чтобы усилить команду последнего и вовремя выпустить новые функции всей платформы.
Портфель проектов (
Успех портфеля оценивается по совокупному результату всех его составляющих, а не по отдельным проектам или программам.
Разберем на примере. В компании уже успешно развивается программа проектов A, которая фокусируется на рынке ценных бумаг. Она стабильно приносит прибыль, но владелец бизнеса принимает стратегическое решение инвестировать в новое перспективное направление – криптовалюты. Для этого он запускает новую программу проектов B.
Обе программы входят в портфель финансовых инструментов компании. В рамках управления этим портфелем происходит перераспределение ресурсов: часть сотрудников из программы A переводят в программу B, а финансирование направляется на развитие нового рынка.
При этом в компании могут существовать и другие портфели, например, энергетических инструментов или транспортных услуг. Управление портфелями позволяет компании диверсифицировать риски, сбалансировать инвестиции и выстраивать стратегическое развитие сразу в нескольких направлениях.
Есть хороший пример из реальной жизни, когда владелец бизнеса не решился на такой шаг, что привело к упадку компании. Компания Kodak была мировым лидером в производстве фото- и кинопленки, можно сказать, монополистом. Ее инженеры первыми придумали фоточувствительные матрицы и технологию цифровой фотографии. Опасаясь, что новая технология убьет основной бизнес – производство фотопленки, – руководство решило остановить работы в направлении цифровой фотографии. Конкуренты вышли на рынок с этим продуктом спустя несколько лет, и Kodak полностью утратила лидирующие позиции.
Разница между портфелем и программой проектов может быть неочевидной, но есть ключевой критерий: в программе проекты взаимосвязаны, и результат одного используется в другом.
Например, если компания разрабатывает спортивный автомобиль, то в одном проекте создают заготовки для двигателей, в другом – занимаются их обработкой и сборкой, а в третьем – устанавливают двигатель в автомобиль и настраивают машину под конкретное топливо. Все эти проекты зависят друг от друга, поэтому они объединены в программу.
В портфель этой компании могут входить не только спортивные автомобили, но и гоночные лодки, самолеты или симуляторы управления гоночной техникой. В этом случае проекты могут быть независимыми, и успех одного из них не влияет на другие.
Главное правило: если проекты связаны и зависят друг от друга – это программа. Если важен только совокупный результат, и не обязательно выполнять все проекты, то это портфель.
Офис управления проектами
В компаниях, где проекты выполняются сразу в нескольких подразделениях, возникает потребность в стандартизации подходов. Для этого создается офис управления проектами (Project Management Office, PMO). Его название может варьироваться – например, отдел качества или центр экспертизы проектов, но суть остается той же.
Основная задача ОУП – помогать руководителям проектов работать по установленным в компании правилам и процессам. Эти процессы формировались годами и адаптированы к специфике бизнеса, поэтому, если компания успешно развивается, значит, ее подходы эффективны. ОУП документирует и стандартизирует процессы, следит за их соблюдением, консультирует команды и тем самым повышает качество управления проектами.
Так что если к вам как к менеджеру проекта приходит кто-то из проектного офиса и спрашивает о состоянии дел, то не нужно отмахиваться от этого человека – он хочет помочь. Для вас это хорошая возможность спросить совета и получить консультацию. В таких отделах, как правило, работают очень опытные люди, у которых можно многому научиться.
Модель жизненного цикла проекта
Работа над проектом похожа на первый подъем в гору. У вас есть карта, описания маршрута и рассказы тех, кто уже был там, но многие особенности останутся неизвестными, пока вы не пройдете этот путь сами. В ходе работы команда постоянно получает новую информацию, адаптируется к изменениям и учится.
Даже если команда уже поднималась на эту гору, нет гарантии, что следующий подъем будет таким же. Погода может измениться, может случиться обвал, и придется искать новый путь. Так и в проектах: чем больше опыта у команды и чем лучше она знает индустрию, тем меньше рисков и быстрее можно достичь результата. Но полная предсказуемость недостижима – каждый проект уникален.
Результатом этого пути становится новый продукт, сервис или услуга. Проект – это не только реализация плана, но и процесс обучения, в котором команда накапливает знания, совершенствует подходы и повышает свою эффективность.
Какие стадии развития проекта существуют?
Стадия инициации проекта. На этом этапе спонсоры проекта определяют, каким будет проект: его цель, содержание работ, бюджет и время, к которому работы нужно завершить. На этой стадии назначается руководитель проекта, а самому проекту дается официальный старт.
Планирование проекта. На этой стадии начинается работа над проектом и детально планируется, что именно нужно сделать и с каким уровнем качества. Далее производится оценка необходимого времени, денег, человеческих ресурсов и т.д. Во время этого процесса часто происходит переутверждение условий проекта, поскольку на данном этапе аккумулируется больше новой информации, которая может оказать влияние на ход проекта.
Выполнение работ. Это самая затратная часть всего проекта: именно в нее вовлечено больше всего людей и других ресурсов. На этой стадии выполняются работы, запланированные на предыдущем этапе.
Завершение проекта. На этом этапе работы завершаются, а заказчик принимает результаты. Менеджер и команда оценивают, как прошел проект, и выносят из него уроки, чтобы не повторять ошибки в будущем.
Вот так выглядят крупные артефакты (результаты) каждого этапа и количество вовлеченных в проект ресурсов в зависимости от этапа, на котором проект находится (рис. 7).
В начале проекта на этапе инициации в работу вовлечено немного людей: спонсоры и менеджер проекта. На этапе планирования добавляется архитектор и начинает собираться команда. Во время выполнения работ количество вовлеченных людей достигает своего пика. А когда работы выполнены и нужно сдавать результаты проекта, количество вовлеченных людей сокращается.
Говоря о стадиях проекта, нельзя не упомянуть о рисках. Их количество напрямую зависит от того, на какой стадии реализации находится проект. В начале проекта рисков больше всего: команда еще не до конца понимает, что делать, она оказалась в незнакомой ситуации и не может предсказать, что будет.
По мере планирования и дальнейшей работы над проектом количество рисков снижается. Команда получает больше информации, и уровень неопределенности падает. Уже к середине проекта количество рисков уменьшается вдвое, а в конце их почти не остается (рис. 8).
Со стоимостью внесения изменений в проект все наоборот. На начальном этапе изменения можно вносить как угодно, и это будет бесплатно или недорого. Но чем дальше будет продвигаться проект, тем дороже будет стоить внесение изменений (рис. 9).
Давайте рассмотрим на примере. Мы решили построить дом. Если на этапе проектирования задумаем одноэтажный деревянный дом, а потом, поразмыслив, решим строить двухэтажный каменный, то эти изменения нам не будут стоить почти ничего, разве что придется переделать проект дома. Но если мы решим внести такие изменения, когда уже залит фундамент, то нам, скорее всего, придется не просто переделывать проект, но и перезаливать фундамент, чтобы он выдержал увеличившийся вес дома.
Процессы управления проектами
В предыдущем разделе мы рассмотрели этапы жизненного цикла проекта. Теперь важно понять, что на каждом этапе выполняется определенный набор процессов, которые обеспечивают управление проектом.
Процессы управления проектами – это взаимосвязанные действия, направленные на контроль и координацию работ. Согласно PMI, эти процессы разделены на группы: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, а также завершение.
На схеме ниже представлены процессы управления проектами (рис. 10). Обратите внимание на границы проекта – это зона ответственности менеджера проекта. Взаимосвязь процессов позволяет не только структурировать работу, но и своевременно адаптироваться к изменениям, минимизируя риски и обеспечивая достижение целей проекта.
Теперь разберем процессы управления проектами подробнее. Работа руководителя проекта начинается с инициации. Менеджеру проекта нужно убедиться, что он правильно понимает ключевые параметры: сроки, бюджет, требования к качеству и другие ограничения.