Александр Виноградов – Стратегия. Концепция и метасхема управления изменениями. «Школа Дизайна Конфигурации». Наш манифест (страница 2)

А Сергей Хромов-Борисов, которого мы уже не раз упоминали в предыдущей книге, раскрыл новые грани этого определения: «Менеджмент – это то, что делают одни люди для других людей при помощи третьих людей».

То есть организация/компания/фирма – это люди, которыми нужно управлять для достижения поставленных целей и получения необходимого результата.

Ценность

С нашей точки зрения ценностью для потребителя является польза (эффект), которую он получает в процессе использования продуктов предпринимательской деятельности организации и, за которую он (или другой субъект) платит адекватную цену, либо предоставляет в распоряжение организации согласованный объем ресурсов.

Источник изображения: Хабр.

Ну, например, ваш потребитель может заплатить за ваш товар деньгами и за скидку предоставить информацию, которую вы можете в дальнейшем использовать в процессе коммуникации с целью повторных продаж этому покупателю или с целью продажи ваших продуктов и услуг другим потребителям. То есть ваша компания получит и материальный ресурс (деньги, прибыль) и небольшой кусочек организационного ресурса (знания, информация), которые помогут вам в дальнейшей деятельности.

Способы создания ценности

Цепочка создания ценности давно и хорошо известна (еще с 50-х годов XX века). По сути, логика цепочки создания ценности описывает некоторую устойчивую последовательность действий, которая создает предсказуемый результат в виде продукта или услуги, за которые потребитель/покупатель платит деньги.

Однако существуют еще два способа создания ценности, которые в сегодняшних условиях играют гораздо более важную роль – это мастерская создания ценности и сеть создания ценности. Достаточно подробно об этом пишет Йоран Руус в своей книге «Интеллектуальный капитал. Практика управления». ^[1]

И, справедливости ради, необходимо отметить, что большую роль в популяризации этого подхода (базовая бизнес-логика через три способа создания ценности) сыграл Сергей Хромов-Борисов, который уже давно и настойчиво показывает, что способы организации деятельности компании на самом деле гораздо более разнообразны, чем это может показаться на самом деле. Мы достаточно много цитировали Сергея в первой книге серии «Поговорим о стратегии» и в дальнейшем еще не раз будем ссылаться на него, как на источник знаний в области современных инструментов управления изменениями.

Итак, коротко о важном:

> Повышение эффективности действующей бизнес-модели, либо ее радикальное изменение, связано с трансформацией бизнес-логики создания ценности.

> Вне зависимости от типа бизнеса и отрасли ценность может создаваться всего тремя базовыми способами: цепочка, мастерская или сеть создания ценности.

> Механизмы управления цепочкой, мастерской или сетью создания ценности различны. В рамках одного контура управления внутри отдельной бизнес-единицы невозможно совместить два и более способов создания ценности.

Цепочка (конвейер) создания ценности

Цепочка создания ценности

Основные характеристики:

> Преобразование «входа» в «выход».

> Вся ценность исключительно в готовом изделии.

> Экономия от масштаба и обучения (повторения).

> Тенденция – эффективность.

> Производство стандартных товаров в больших количествах.

> Ценность для потребителя в снижении издержек, либо

в улучшении результата при использовании изделия.

> Конкурентные преимущества создаются за счет масштаба

и загрузки мощностей.

> Оптимальным по соотношению ценность для потребителя/

издержки является кастомизированный конвейер

создания ценности.

Это, в определенном смысле, классическая схема, описанная у того же Адама Смита в его примере с булавочной фабрикой, в первой главе вышеупомянутой книги. Отдельный ремесленник может произвести в день от 1 до 20 булавок максимум. Но разделив процесс производства на 18 операций, обучив этим операциям отдельных работников и сформировав из них технологическую цепочку, можно произвести 48 тысяч булавок силами 10—18 менее квалифицированных рабочих. То есть производительность вырастает минимум в 240 раз за счет разделения труда.

Мастерская создания ценности

Мастерская создания ценности

Основные характеристики:

> Фокусировка на решении проблем клиента с помощью людей, которые это решение реализовывают.

> Экономия от ассортимента.

> Тенденция – результативность.

> Выбор оптимального способа решения с помощью уникальной комбинации инструментов, ресурсов и видов деятельности, подходящих для решения конкретной проблемы конкретного клиента.

> Конкурентные преимущества создаются за счет компетенций персонала.

> Оптимальным по соотношению ценность для потребителя/издержки является кастомизированный конвейер создания ценности.

Для мастерской создания ценности критически важным является широта компетенций и квалификация персонала, включая и управленцев. Это высокоэффективная схема, но она требует аккуратности, в самом широком смысле этого слова.

Оптимизация цепочки или мастерской создания ценности приводит к массовой кастомизации решений для потребителей. Этот способ создания ценности сочетает в себе персонализацию продукта для клиента и оптимизацию затрат ресурсов на производство изделия. Например, в рамках современного производства автомобилей возможно изготовление на конвейере нескольких тысяч комплектаций одной и той же модели по индивидуальному заказу потребителя.

Массовая смена бизнес-моделей сегодня становится возможной за счет цифровой трансформации деятельности на базе сквозных технологий – искусственный интеллект, цифровые двойники, аддитивные технологии, большие данные, превентивная аналитика, – все это дает гибкость в выборе вариантов создания ценности для потребителей.

Логика развития конвейера и мастерской создания ценности

Сеть создания ценности

Сеть создания ценности

Основные характеристики:

> Связывание субъектов деятельности между собой.

> Деятельность реализуется на основе стандартов. Конкурентные преимущества формируются за счет охвата.

> Передача ценности обеспечивается с помощью инфраструктуры сети.

> Оптимальным по соотношению ценность для потребителя/издержки является снижение поисковых затрат.

Логика управления сетями может быть трансформирована в сторону глубины и специализации (системная интеграция), либо в сторону стандартизации и широкого ассортимента. В любом случае в основе находится механизм снижения поисковых затрат.

Классический пример такой схемы – конечно же, Amazon. Эта компания была первой, которая ранее сугубо домашний труд (home work) по поиску, покупке и доставке необходимых для домохозяйства товаров вывела в рыночную сферу (market work). Пользователю достаточно лишь выбрать и оплатить товар.

Логика развития сети создания ценности

Ресурсы

Согласно материалам Сергея Хромова-Борисова, в рамках стратегического управления можно выделить пять основных типов ресурсов:

Основные типы ресурсов

вИдение/образ будущего/целевое состояние

Источник изображения: pinterest.com

Исходя из нашего опыта стратегирования, вИдение/образ будущего/целевое состояние – это краткое текстовое описание желаемого состояния предприятия/организации/проекта/стартапа (вообще любого объекта управления) в будущем, сформулированное в терминах будущего законченного времени – «оно уже случилось». При этом временные рамки наступления такого состояния объекта управления совершенно не обязательно должны быть заданы жестко. В условиях высокой неопределенности и изменчивости условий деятельности важнее определить параметры и условия желаемого будущего, чем жесткие временные рамки. При этом оно, безусловно, существует не в вакууме и опирается на проведенный анализ ситуации, т.е. имеет привязку к реальности, но не ограничивает полет фантазии.

Бизнес-модель

Традиционно бизнес-моделью называют описание способа монетизации в рамках цепочки создания ценности и/или структурированное описание условий реализации цепочки создания ценности в виде модели Остервальдера.

Однако, в нашем понимании, перспективная бизнес-модель предприятия – это оцифрованный образ будущего компании, который максимально детализирует целевое состояние объекта управления через набор инструментов:

> Определение объекта управления – «наша компания это…».

> Границы и ограничения деятельности – внутренние и внешние.

> Описание целевого состояния/образа будущего.