Александр Немиров – Илон Маск. Против всех (страница 5)
Этот период ярко иллюстрирует его отношение к гигиене и социальным нормам: они были вторичны по сравнению с кодом. Эффективность ставилась выше условностей. Сотрудники вспоминали, что от молодого CEO часто исходил запах застоявшегося пота, одежда была мятой, волосы нечесаными, но его интеллектуальная продуктивность заставляла закрывать на это глаза. Он мог писать код 20 часов подряд, останавливаясь только для того, чтобы съесть бургер, не отходя от клавиатуры.
Разделение труда между братьями было четким: Илон отвечал за продукт и технологии, Кимбал – за продажи и бизнес-развитие. Продажи шли тяжело. В 1995 году объяснить владельцу парикмахерской или автосалона, зачем ему нужен «веб-сайт» и почему он должен платить за присутствие в какой-то «сети», было задачей сродни проповеди новой религии. Интернет воспринимался как игрушка для гиков и университетских профессоров, а не коммерческий инструмент. Большинство владельцев малого бизнеса даже не имели компьютеров, не говоря уже о доступе в интернет.
Кимбал нанял команду продажников, которые занимались холодными звонками и обходом предприятий. Одним из первых сотрудников стал Джефф Хейлман, который, увидев объявление в газете San Jose Mercury News, решил рискнуть. Работа была изматывающей: продавцы сталкивались с тотальным непониманием и агрессией. Владельцы бизнеса часто просто выгоняли их, считая рекламу в интернете мошенничеством или бесполезной тратой денег. Типичный диалог звучал примерно так: «Что такое веб-сайт? Зачем мне это? У меня есть реклама в телефонном справочнике, и мне этого хватает».
Тем не менее, Крейг Мор, еще один ранний сотрудник с опытом работы в автомобильной индустрии, нашел подход к автодилерам, которые традиционно тратили огромные бюджеты на рекламу в газетах и на радио. Ему удалось убедить их в том, что онлайн-каталог с фотографиями автомобилей, описаниями и ценами даст им конкурентное преимущество. Автодилеры были более технологически продвинутыми, чем средний малый бизнес, и быстрее понимали потенциал интернета.
Когда Илону удавалось продемонстрировать работающий продукт потенциальным инвесторам или крупным клиентам, эффект был впечатляющим. Понимая, что стартапу необходимо выглядеть солидно для привлечения серьезных денег, он прибег к театральному приему. Маск соорудил внушительный корпус для сервера, поставив его на колеса, чтобы тот производил впечатление мощного суперкомпьютера, хотя внутри работало обычное оборудование среднего уровня. Это был классический прием «fake it till you make it[1]» – создание иллюзии масштаба и зрелости компании, которую молодые стартапы часто используют для привлечения первых крупных клиентов.
В начале 1996 года усилия начали приносить плоды. Несколько крупных клиентов подписали контракты, денежный поток стал положительным, и компания привлекла внимание венчурных капиталистов. Инвестиционный фонд Mohr Davidow Ventures обратил внимание на стартап, вложив в него 3 миллиона долларов. Это были огромные деньги по меркам молодой компании, дававшие возможность масштабироваться, нанять профессиональную команду и расширить продуктовую линейку.
Однако с большими деньгами пришли и большие изменения. Инвесторы, руководствуясь логикой корпоративного управления, решили, что молодой, неопрятный и социально неловкий Илон не подходит на роль генерального директора публичной компании, которая должна общаться с крупными корпоративными клиентами и СМИ. На эту должность был нанят опытный управленец Рич Соркин, ранее работавший в других стартапах, а Илона сместили на позицию технического директора (CTO).
Для Маска это стало тяжелым ударом. Он потерял операционный контроль над своим детищем. Более того, профессиональные программисты, нанятые фондом, начали переписывать код Илона. Они с ужасом обнаружили, что самоучка Маск написал огромные куски кода в виде единых монолитных блоков без комментариев, документации и модульной структуры. С точки зрения профессиональной разработки это был кошмар, хотя код и работал, выполняя свои функции.
Илон сопротивлялся изменениям. Он пытался вмешиваться, исправлял код по ночам, когда команда уходила домой, что приводило к конфликтам с новыми разработчиками. Утром они приходили на работу и обнаруживали, что кто-то переписал их код обратно в старый стиль. Это создавало напряженность и недоверие. Инженеры жаловались Соркину, тот вызывал Илона на ковер, но Маск упрямо продолжал считать, что только он понимает, как должен работать продукт.
Это был урок, который он запомнит навсегда: если ты не контролируешь контрольный пакет акций, компания тебе не принадлежит. Твое мнение может быть проигнорировано, твой код может быть удален, а твои решения отменены. В будущем, создавая следующие компании, Маск будет маниакально следить за структурой капитала и никогда не допустит ситуации, когда инвесторы смогут отстранить его от управления.
Тем не менее, стратегически Zip2 двигалась верно. Компания сменила фокус с мелкого бизнеса на крупных медийных игроков. Клиентами стали гиганты вроде The New York Times, Knight Ridder и Hearst Corporation. Газеты, напуганные оттоком аудитории в интернет и падением тиражей, видели в Zip2 спасательный круг, позволяющий им создать собственные онлайн-городские гиды и удержать читателей. Zip2 предоставляла им белое решение (white-label) – технологическую платформу, которую газеты могли брендировать под себя.
Команда Zip2 разработала систему, позволяющую газетам создавать разделы типа «Куда пойти», «Где поесть», «Развлечения в городе», интегрированные с интерактивными картами. Это было революционно для того времени. Пользователи могли искать рестораны по типу кухни, читать отзывы, смотреть меню и видеть местоположение на карте – функциональность, которая сейчас кажется очевидной, но в 1996-1997 годах была передовым краем технологий.
В 1998 году планировалось слияние с конкурентом CitySearch, который работал в той же нише городских справочников. Сделка казалась логичной – объединенная компания получила бы доминирующую позицию на рынке и могла бы провести IPO. Однако сделка сорвалась из-за разногласий в оценке стоимости компаний и несовместимости корпоративных культур. Руководство обеих компаний не смогло договориться о том, кто займет ключевые позиции в объединенной структуре.
Однако уже в феврале 1999 года компьютерный гигант Compaq, находившийся тогда на пике могущества и активно скупавший интернет-компании, чтобы не пропустить «новую экономику», объявил о покупке Zip2 за 307 миллионов долларов наличными. Это была одна из крупнейших сделок в сфере интернет-стартапов того времени. Для Илона, владевшего 7% акций, это означало личный доход в 22 миллиона долларов до налогов. Для Кимбала – около 15 миллионов.
Этот момент стал поворотным. Из нищего иммигранта, спавшего на полу офиса и питавшегося бургерами, Илон Маск мгновенно превратился в мультимиллионера. Ему было всего 27 лет. Первым делом он позволил себе исполнить юношескую мечту – купил винтажный Jaguar E-Type Series 1 Roadster 1967 года, классический британский спорткар, воплощение автомобильной эстетики 60-х. Затем последовала более серьезная покупка – McLaren F1, один из самых дорогих и быстрых суперкаров в мире, стоимостью около миллиона долларов. Это была не просто машина, а заявление о статусе и демонстрация того, что мальчик из Южной Африки, над которым издевались в школе, добился успеха. Однако на этом его крупные траты закончились. Большинство людей на его месте купили бы дом на побережье, яхту и отправились бы в длительный отпуск, наслаждаясь плодами своего труда.
Но вместо этого Илон воспринял эти деньги исключительно как ресурс для следующей, еще более рискованной игры. Он не считал себя успешным – Zip2 была лишь разминкой, доказательством концепции. Он хотел большего. Его интересовали не деньги сами по себе, а возможности, которые они открывали для реализации масштабных проектов.
Продажа Zip2 не была финишем, она стала лишь квалификационным раундом перед настоящей гонкой, продемонстрировав миру и самому Илону, что его видение будущего, помноженное на фанатичный труд и готовность жить в нечеловеческих условиях ради цели, способно конвертироваться в реальный результат вопреки скепсису окружающих. Zip2 также преподала ему жестокие уроки о структуре капитала, корпоративном контроле и необходимости удерживать власть в своих руках. Эти уроки он никогда не забудет.
X.com. Банк будущего
В 1999 году, после продажи своей первой компании, Илон Маск создал X.com – революционную для своего времени систему платежей и банковских услуг. Позже, в 2000 году, X.com слилась с компанией Confinity, в недрах которой родился сервис PayPal, ставший впоследствии золотым стандартом электронных расчетов. Питер Тиль, один из основателей PayPal и будущий легендарный инвестор, позже так описывал своего соперника: «Очень умный, очень харизматичный, потрясающе увлеченный человек – крайне редкая комбинация черт. Обычно люди, обладающие хотя бы одной из них, лишены двух остальных. Было несколько жутковато соперничать с его стартапом в 1999–2000 годах». Для Маска это был период стремительной эволюции. Кремниевая долина развивалась взрывными темпами, и Илону нужно было не просто соответствовать ей, а опережать её. В интернет-индустрии крутились огромные деньги, но эффективность использования этих ресурсов оставалась низкой. Он решил, что если уж и вкладывать энергию в новую битву, то нужно выбирать нишу с максимальной концентрацией капитала. Его выбор пал на банковскую сферу – одну из самых консервативных и забюрократизированных отраслей, которая, по его мнению, отчаянно нуждалась в цифровой встряске.