Александр Крымов – Конфликтология для HR. Практическое руководство (страница 2)

Что лает на Слона!»

Стоит обратить внимание: агрессивная сторона этого конфликта зарабатывает на нём репутационные дивиденды, тогда как «оппонент» – Слон в конфликте не участвует, не замечая его. Подобных примеров можно много найти в современной политике и отношениях внутри организаций.

Для того, чтобы конфликт состоялся, необходимо, чтобы:

Существовало противоречие (иногда истинное, иногда мнимое).

Противоречие довело до конфликтной ситуации.

Конфликтная ситуация привела к инциденту.

Инцидент перерос в конфликт.

Это означает, что у менеджера, находящегося в ситуации противоречия с кем-то, и даже в конфликтной ситуации, есть ещё много шансов предотвратить конфликт. Или, по крайней мере, минимизировать его негативные последствия.

Однако всегда ли надо стремиться к предотвращению конфликтов?

На этот счёт существует две точки зрения, которые по-разному оценивают природу конфликтов и обращение с ними.

Согласно первой конфликт – это однозначно негативное явление, приводящее к ущербу, поэтому задача менеджера состоит в том, чтобы по возможности предотвращать развитие конфликтов.

Представители второй точки зрения считают, что как противоречия, так и конфликты – это естественная и неизбежная часть жизни. Попытки избегать их приводят не к разрешению проблем, а, наоборот, к их подспудному накоплению, которое в конечном итоге выливается в ещё более разрушительные конфликты.

Согласно этому мнению, конфликт, как любое явление, имеет и отрицательные, и положительные стороны. Ведь возникновение конфликта сигнализирует о наличии действительно важных противоречий, разрешение которых в итоге ведёт к позитивным изменениям.

Отсутствие конфликтов, «тишь да гладь», далеко не всегда полезны для организации. Вот как описывает такую атмосферу «всеобщего мира» на производственном предприятии советский писатель Анатолий Азольский в романе «Степан Сергеич»:

«Установилось какое-то подобие джентльменского соглашения между администрацией и рабочими. Всем своим поведением монтажники и регулировщики вбивают в сознание директора такую мысль: у нас есть кое-какие грешки, мы, в частности, помаленьку пьем на работе, но зато мы не вопим во всю глотку о сверхурочных, о суточных бдениях в конце месяца, о радиоактивных препаратах, которые, возможно, подорвут здоровье наших детей, – мы, короче говоря, помалкиваем, и вы, … будьте добры, закрывайте свои директорские глазенки на наши, не скроем, дурные шалости, можете, никто не возражает, для виду, для комиссии разных громыхнуть приказом о решительном искоренении чего-то там, с алкоголем связанного, но не более, а то, не ровен час, позвоним в ЦК профсоюзов и пригласим кое-кого, пусть они вскроют склад готовой продукции и убедятся, что заприходованные радиометры не у заказчика, а в цехе на переделке, – ну, лады …?»

Здесь возникает ещё одно важное различие: деструктивные и конструктивные конфликты. Первые приводят к разрушению и ущербу. Вторые, наоборот, к снятию проблем, разрешению противоречий, укреплению взаимодействия.

Конечно, правильнее говорить о деструктивных и конструктивных способах разрешения конфликтов. Поскольку исход ситуации определяется не столько качеством самого конфликта, сколько поведением вовлечённых в него сторон. Собственно говоря, управление конфликтными ситуациями, компетентность менеджера и состоит в том, чтобы находить конструктивные решения.

Высшим пилотажем менеджерского мастерства является управление продуктивным конфликтом. То есть, перевод конфликта в такое состояние, когда он не просто разрешается конструктивно, но и оказывается плодотворным, внося в организацию новые отношения, инструменты управления, способы решения задач, видение проблем. Как сказал Святослав Фёдоров, «Скандал иногда необходим, потому что он обостряет точки зрения. В острой ситуации многое протекает быстрее. Маленький скандал помогает решать маленький вопрос, большой скандал – большой вопрос».

Следует также различать истинные и мнимые конфликты. Во многих случаях инцидент, который вы наблюдаете – вовсе не проявление реального конфликта, а привычный для партнёров способ общения. В некоторых возрастных, национальных, региональных, профессиональных субкультурах принято разговаривать на повышенных тонах, употреблять брань, «подкалывать» друг друга. Со стороны такое поведение кажется агрессией, в действительности это – игра. В ряде случаев она служит «опознавательным знаком» принадлежности к определённой социальной группе.

Вот как описывает сцену мнимого конфликта Эрих Мария Ремарк в повести «Три товарища»:

«Я резко повернулся. При этом я столкнулся с маленьким толстяком.

– Разуйте глаза, вы, соломенное чучело! – пролаял толстяк.

Я уставился на него.

– Что, вы людей не видели, что ли? – продолжал он тявкать.

Это было мне кстати.

– Людей-то видел, – ответил я. – Но вот разгуливающие пивные бочонки не приходилось.

Толстяк ненадолго задумался. Он стоял, раздуваясь.

– Знаете что, – фыркнул он, – отправляйтесь в зоопарк. Задумчивым кенгуру нечего делать на улице.

Я понял, что передо мной ругатель высокого класса. Несмотря на паршивое настроение, нужно было соблюсти достоинство.

– Иди своим путем, душевнобольной недоносок, – сказал я и поднял руку благословляющим жестом. Он не последовал моему призыву.

– Попроси, чтобы тебе мозги бетоном залили, заплесневелый павиан! – лаял он.

Я ответил ему „плоскостопым выродком“. Он обозвал меня попугаем, а я его безработным мойщиком трупов. Тогда он почти с уважением охарактеризовал меня: „Коровья голова, разъедаемая раком“. А я, чтобы уж покончить, кинул: „Бродячее кладбище бифштексов“.

Его лицо внезапно прояснилось.

– Бродячее кладбище бифштексов? Отлично, – сказал он. – Этого я еще не знал, включаю в свой репертуар. Пока!.. – Он приподнял шляпу, и мы расстались, преисполненные уважения друг к другу».

Следует отметить, что начало конфликта может быть положено не только глубинным противоречием, но и взаимной неприязнью людей, возникшей из-за несходства культур, личностных особенностей, взаимных предрассудков. В таких случаях конфликт может развиваться «наоборот»: от столкновения (инцидента) к противоборству, а далее – к реальным проблемам, которые люди чинят друг другу на почве личной вражды. Например, в приведённом выше эпизоде герои разошлись вполне мирно, поскольку осознавали смысл ситуации общения. Это была не ссора, а своего рода игра, соревнование. Дело происходит в Берлине, а берлинцы в Германии считаются людьми острыми на язык и не лезущими за словом в карман.

Представим себе, что один из них принадлежит к иной культуре, где подобное общение неприемлемо, и воспринимает брань и оскорбления всерьёз. Возможно, дошло бы и до драки.

Этот момент особенно важен для практики HR при адаптации в коллективе новых сотрудников. Очень многое зависит от того, примет или не примет коллектив новичка с самого начала. Вполне возможен «культурный шок», в результате которого новый сотрудник сразу будет воспринят коллегами как «не наш человек», из-за чего ценный работник может не состояться.

Управление конфликтами включает:

Своевременное обнаружение и/или прогнозирование конфликтных ситуаций.

Оценку возможных последствий конфликта.

Выявление явных и скрытых сторон (участников) конфликта.

Определение зоны конфликта и его причин.

Принятие мер для предотвращения конфликта, минимизации его негативных последствий, а в оптимальном варианте – перевода конфликта в конструктивный.

Объективные и субъективные факторы в конфликтном взаимодействии

Любое дело одновременно и плохо, и хорошо. Вот почему лидерство, по сути, – это разрешение дилемм. Вот почему терпимость к двусмысленности и умение совладать с противоречиями являются качествами, необходимыми для хорошего лидера, и вот почему признание сосуществования противоположностей является важным условием формирования нового образа мышления.

Ричард Фарсон. «Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства»

Конфликты в организациях имеют две составляющих: объективную (организационную, производственную) и субъективную (психологическую, связанную с межличностными отношениями).

Противоречия, порождающие конфликтные ситуации, зачастую возникают из-за таких причин, как недостаток ресурсов, неправильное распределение полномочий и обязанностей, слабая проработка бизнес-процессов, не отлаженное планирование и контроль. Можно сказать, что это – противоречия между различными частями корпоративного «механизма»: структурно-функциональными единицами и должностными позициями. Казалось бы, они могут быть устранены соответствующей наладкой организации: созданием норм, форматов, инструкций. Но этого не достаточно.

Нельзя забывать, что все должности в компании занимают люди, личности, обладающие собственными мотивами, интересами, другими психологическими особенностями. Важная особенность конфликтов в состоит именно в таком переплетении организационных и психологических факторов.

Как выглядят такие конфликты в жизни, мы увидим, процитировав роман Рэя Иммельмана «Босс: бесподобный или бесполезный». Здесь показана сцена совещания на заводе.

«– Я должен выяснить очевидный вопрос, – медленно начал Грэг, – почему выполнение большей части заказов так сильно запаздывает?