Александр Крымов – Конфликтология для HR. Практическое руководство (страница 3)

Присутствующие взволнованно зашумели.

– Выполнение заказов замедляется из-за того, что очень тщательно и длительно проверяют качество продукции в соответствующем отделе, – осторожно сказал Ли.

– Вранье! – воскликнула дама, сидевшая от него справа. Ее звали Мэгги Осборн. Она возглавляла отдел контроля качества и относилась к работе очень серьезно. – Да, мы затрачиваем много времени на проверку качества нашей продукции. Но производственного брака так много, что это переходит всякие границы! Мы не можем отменить контроль!

– Вы хорошо знаете, что процент возврата находится в пределах нормы! – на этот раз взорвался лысоватый мужчина лет пятидесяти с закрученными вверх усами. Он облокотился о стол. Было заметно, как пульсируют вены у него на лбу. – Да вы просто не доверяете сотрудникам оперативного контроля в производственном отделе! Вы два раза выполняете одну и ту же работу!

– Ну если нас собрали тут для того, чтобы все убедились, что вы можете выпускать хорошую продукцию, то, может быть…

– Для того, чтобы вы убедились! – заорал мужчина. – Вы всегда найдете, к чему придраться! Вы все ужесточаете требования к качеству! И это только для того, чтобы показать, как плохо мы работаем!

– Что за чушь! – возмутилась Мэгги. – Да вы просто не умеете налаживать производственные линии! И эффективно управлять ими тоже не умеете! И нам приходится все тщательнее контролировать вашу деятельность. Чтобы уменьшить вред от ваших «усовершенствований» продукции.

В дискуссию ввязался руководитель отдела технической эксплуатации:

– Как это – не умеем налаживать производственные линии?! Как это – не умеем управлять?! Вы разрабатываете новые требования к качеству – мы тут же заново переналаживаем технологические процессы! И так – каждый раз! От этого увеличиваются затраты времени и падает производительность.

– Ага, теперь причина в переналадках! – едко заметила Мэгги. Грэг поднял руки вверх.

– Прекратите и успокойтесь! – скомандовал он. Напряжение в комнате нарастало все больше. За столом друг напротив друга сидели непримиримые противники.»

В этом эпизоде речь идёт о конкретной производственной проблеме: сбоях в сроках выполнения заказов. Каким было бы конструктивное решение? Наверное, следовало бы определить участки производственного цикла, на которых происходят задержки, определить и устранить причины.

Вместо этого участники совещания ведут себя как противники, выясняющие отношения, обвиняющие друг друга в некомпетентности и враждебных действиях.

Пересечение объективных и субъективных составляющих – одна из главных проблем не только управления конфликтами, но и всего общения людей в организациях. С одной стороны мы действуем как должностные лица, руководители и подчинённые, выполняем свои функциональные обязанности. С другой стороны мы остаёмся индивидуумами, личностями. В любой эмоционально напряжённой ситуации невольно, а иногда и намеренно, происходит перескакивание позиции с одной из этих ролей на другую.

В сцене из романа персонажи вроде бы говорят об общем деле, а в действительности переваливают друг на друга вину за плохую работу предприятия. По сути дела, их разговор сводится к перепалке «Вы плохие! – Нет, вы плохие!».

Конфликт отличается от обычного противоречия именно тем, что в нём присутствуют и переплетаются как организационные, деловые, так и психологические, межличностные элементы общения.

Противоречие переходит в конфликтную ситуацию и создаёт инциденты, когда участники вольно или невольно подключают к обсуждению межличностные компоненты, т.е., «переходят на личности». В организациях это часто происходит, если анализ деловой проблемы перетекает в плоскость поисков виноватого. Поскольку «крайним» быть не хочется никому, в действие вступают взаимные нападки, обвинения, угрозы. Эмоциональный градус общения повышается, и оно окончательно теряет конструктивность. Участники конфликта начинают припоминать друг другу прошлые обиды и «грехи». Тема окончательно теряется, вместо дела обсуждаются отношения.

«Козел отпущения необходим, но найдите человека, который добровольно объявит себя козлом. Не найдете. Человек всегда вспоминает об объективных условиях, а если и признает свои ошибки, то почему-то употребляет не местоимение первого лица, а прячется за «мы»•.

Опасность такого поворота событий в том, что никто из участников уже не владеет ситуацией, не контролирует её развития. Можно сказать, что не люди управляют конфликтом, а конфликт управляет ими. Ни одна из сторон не берёт на себя роль «миротворца», поскольку считает, что это – признак «поражения», да и захлёстывающие эмоции, накопленные обиды мешают нормальному общению. В результате участники произносят слова и совершают действия, только усугубляющие ситуацию.

Каковы последствия для организации описанного выше конфликта и причины его раскручивания?

Последствия – огромные финансовые потери вследствие задержек с выполнением заказов, выплатой неустоек, дурной репутации предприятия.

Причины: руководители подразделений вместо того, чтобы решить проблему, выясняют отношения между собой и переваливают друг на друга ответственность.

Что мешает разрешению конфликта?

Поставим себя на место любой из замешанных в нём сторон, например, руководителя производства, или отдела контроля качества. Для каждого из них всерьёз заняться налаживанием дел на собственном участке и (не дай бог!) найти недостатки и резервы для улучшения дел означает фактически признание своей неправоты. Такой шаг означает: «Да, вы правы. В критическом положении со сроками действительно виноваты мы». То есть, никому из участников, по сути дела, успешное разрешение проблемы не выгодно.

Проблема возникает скорее всего на стыках взаимодействия подразделений, там, где кончается ответственность одного, и начинается ответственность другого. Есть только один путь для решения: сесть за стол переговоров. Но нет никаких гарантий, что участники перейдут от перебранки к конструктивному разговору.

Рэй Иммельман усматривает аналогию поведения героев романа с самой древней формой человеческого сообщества, – племенами. Племена отличаются верованиями, языком, внешним обликом (одеждой и украшениями), а главное – недоверием и враждебностью по отношению друг к другу. Герои романа обнаруживают на своём предприятии «племена»: производственников; контроля качества; работающих в первую смену, и работающих во вторую смену; диспетчеров; руководителей; плановиков; снабженцев; мужчин и женщин; старожилов и новичков; администраторов; бухгалтеров; IТ-шников; агентов по сбыту. И каждое из них воспринимает себя как «мы», а остальные племена – как враждебное «они»! Трудно ожидать от таких отношений мира и бесконфликтности.

Какой выход из положения находят герои романа? Объединяют все «племена» завода против общего врага, – конкурентов.

Нередко наблюдается парадоксальная ситуация: благополучное положение компании на рынке (наличие заказов, конкурентная среда) может негативно влиять на климат в организации. Если не надо прилагать усилий для борьбы с внешними обстоятельствами, потенциал конкуренции между работниками и подразделениями предприятия находит разрядку во внутренних конфликтах.

Установлено, что благоприятную почву для развития конфликтов создают стрессовые ситуации. Они повышают «эмоциональный градус» взаимодействий, в результате чего противоречия и проблемы гораздо легче перерастают в инциденты и конфликты. В табл. 1 приведены 20 наиболее часто упоминаемых работниками причин стрессовых ситуаций, порождающих конфликты1.

Таблица 1. Причины стрессовых ситуаций на работе

Отсюда следует ответ на вопрос о профилактике и управлении конфликтами. С одной стороны, стоит внимательно относиться к организационным причинам, порождающим противоречия и способным вызвать конфликтные ситуации. С другой стороны, необходимо развивать в компании корпоративную культуру, поощряющую открытое, конструктивное, основанное на взаимном уважении и этике обсуждение проблем. Культура менеджера во многом состоит в умении отделить деловые вопросы от эмоций и отношений. Если же управленцев с такими компетенциями не хватает, бывает необходимо привлечь к разрешению конфликта третью, не заинтересованную (и конечно, уважаемую участниками) сторону.

Главные направления действий:

своевременное обнаружение зон возможных конфликтов;

оценка экономических и иных последствий для предприятия уже действующих конфликтов;

устранение организационных причин конфликтных ситуаций;

создание у работников компании чувства общности, принадлежности к единому коллективу, интересы которого важнее узко-местнических.

Стадии развития конфликта

Время улучшения ситуации обратно пропорционально времени ее ухудшения.

Примеры:

На склеивание вазы уходит больше времени, чем на то, чтобы ее разбить.

Чтобы похудеть, надо больше времени, чем поправиться на столько же.

Закон восстановления Дрейзена

Установлено, что конфликты развиваются по определённому «сценарию», проходя в своём развитии несколько стадий.

Противоречия, назревание конфликтной ситуации. Конфликт постепенно нарождается, набирая силу. В этот период он ещё не заметен, а иногда и скрывается участниками от «посторонних».