Александр Королев – От напряжения к пониманию: практики управления конфликтами в ИТ-команде (страница 4)
Мне понравился подход к доверию, который предлагают
Согласно их теории, доверие на рабочем месте складывается из трёх составляющих – так называемых “3C”:
1. Доверие к характеру (Trust of Character) – это доверие к намерениям и порядочности человека. Оно возникает, когда люди соблюдают договорённости, выполняют обещания, демонстрируют надёжность и уважение к другим. Такой тип доверия формируется через последовательность действий и соответствие слов поступкам. Он разрушается несдержанными обещаниями, расхождением между словами и делами, а также эгоистичным поведением, игнорирующим интересы команды. По сути, доверие к характеру отвечает на вопрос: «Можно ли верить, что этот человек поступит правильно?»
2. Доверие в общении (Trust of Communication) – это доверие, основанное на откровенности и прозрачности взаимодействия. Оно формируется там, где информация (включая трудные новости) делится своевременно и честно, обсуждения проходят открыто, коллеги внимательно слушают друг друга, дают искреннюю обратную связь и решают проблемы через диалог. В такой атмосфере сотрудники чувствуют безопасность: они уверены, что их услышат, что ошибки можно признать без страха наказания, и что слова не расходятся с делами. Доверие в общении разрушается при секретности, приукрашивании правды, нежелании обсуждать острые вопросы или распространении слухов. Когда информация скрывается или искажается, возникают подозрения и сплетни, подрывающие командное единство. Этот тип доверия отвечает на вопрос: «Могу ли я открыто говорить с этим человеком и верить тому, что он говорит?»
3. Доверие к компетентности (Trust of Capability) – это доверие к навыкам, знаниям и способности человека выполнять работу. Оно формируется, когда руководители и коллеги признают и используют сильные стороны друг друга: поручают значимые задачи, привлекают к принятию решений, советуются и учатся друг у друга. Поддерживает этот тип доверия поощрение инициативы, создание возможностей для развития, а также делегирование ответственности с уверенностью в профессионализме сотрудника. Ослабляют доверие к компетентности такие практики, как микроменеджмент, постоянные перепроверки, недопуск к принятию даже мелких решений или игнорирование экспертного мнения. Также разрушительно действует несправедливое распределение задач, когда проявить себя могут лишь избранные, а идеи и знания других остаются без внимания. Доверие к компетентности отвечает на вопрос: «Могу ли я положиться на навыки и знания этого человека?»
Все три измерения одинаково важны. Настоящее доверие в коллективе требует баланса: люди должны быть уверены и в честности намерений друг друга, и в откровенности общения, и в профессиональных качествах своих коллег. Этот подход к доверию получил название Reina Three Dimensions of Trust (Три компонента доверия по Рейна). В своей книге авторы называют доверие «кислородом для отношений»: когда оно присутствует, отношения и команда процветают, когда его нет – «всё чахнет и умирает».
Способы повышения доверия
На мой взгляд, универсального списка действий, способного автоматически повысить доверие в коллективе, не существует. Если вы искренне относитесь к своей работе и стремитесь выполнять её качественно, люди будут вам доверять. Любая фальшь, эгоистичное поведение или неуважение к коллегам ощущается окружающими, и доверие к вам не сформируется. Более того, даже активности, направленные на сплочение коллектива, могут дать противоположный эффект, если они не искренни или навязаны.
Например, традиции празднования в офисе или совместные посиделки с коллегами в баре часто рассматриваются как инструменты укрепления командного духа и доверия. Иногда такие мероприятия действительно способствуют сближению сотрудников: люди расслабляются, узнают друг друга с другой стороны, появляется больше поводов для неформального общения. Однако на практике эффект может быть обратным. В моей профессиональной деятельности встречались ситуации, когда такие встречи приводили к конфликтам, обидам, распространению слухов или другим неприятным последствиям.
Тем не менее, этот инструмент остаётся одним из самых распространённых в корпоративной культуре. В одной компании, где я работал, такие мероприятия организовывались за счёт фирмы: руководителю выдавалась специальная пластиковая карточка, с помощью которой он мог оплачивать походы в кафе или бар, билеты на совместные мероприятия и другие активности. Идея заключалась в том, чтобы создать условия для неформального общения и сплочения коллектива, но успех зависел от того, насколько участники искренне относились к этим встречам и умели строить доверительные отношения, а не просто формально «отмечать галочку».
Существует множество публикаций, в которых описаны различные подходы к повышению доверия в коллективе. Ниже приведён список тех источников, которые мне показались наиболее ценными и полезными; здесь я пересказываю их основные идеи в своей интерпретации.
1. Patrick Lencioni (2002). The Five Dysfunctions of a Team
Способы повышения доверия:
• Лидеры первыми признают свои ошибки и слабости (уязвимость).
• Активное поощрение честных разговоров (прямота).
• Командные упражнения, где люди делятся личными фактами для лучшего взаимопонимания.
• Ретроспективные обсуждения конфликтов и успехов без обвинений.
2. Stephen M.R. Covey (2006). The Speed of Trust
Способы повышения доверия:
• Выполнение обещаний: «Сделай то, что сказал».
• Честность и открытость в коммуникациях.
• Чёткое проговаривание целей и требований (ясность ожиданий).
• Демонстрация уважения ко всем членам команды независимо от статуса.
3. Charles Feltman (2008). The Thin Book of Trust: An Essential Primer for Building Trust at Work
Способы повышения доверия:
• Надёжность: выполнять свои обязательства в срок.
• Сохранение конфиденциальности и уважение к личной информации.
• Честность: быть открытым о намерениях и мотивах.
• Быстрое признание и исправление ошибок.
4. Brene Brown (2018). Dare to Lead
Практика BRAVING:
• Boundary – установление границ.
• Reliability – надёжность и последовательность.
• Accountability – признание ошибок.
• Vault – конфиденциальность.
• Integrity – честность.
• Non-judgment – отсутствие осуждения.
• Generosity – великодушная интерпретация действий других людей.
5. Simon Sinek (2014). Leaders Eat Last
Способы повышения доверия:
• Лидерство через заботу о людях.
• Создание «круга безопасности» внутри команды.
• Альтруистичное поведение лидеров.
• Поддержка атмосферы, где ошибки рассматриваются как часть роста.
Если придерживаться всех этих правил, доверие в коллективе, как правило, растёт. Но многое зависит от людей в команде и от личности руководителя.
Существуют рабочие практики, которые помогают укреплять доверие:
• Ретроспективы – обсуждение успехов и неудач в безопасной атмосфере.
• Регулярные 1:1 встречи – личные беседы руководителя с каждым участником команды.
• Общие цели и коллективное планирование – вовлечение всей команды в постановку задач.
• Прозрачность информации – открытый доступ к статусу проектов и процессам принятия решений.
• Публичное признание достижений – отмечать заслуги сотрудников как формально, так и неформально.
• Культура ошибок – поощрение открытого обсуждения ошибок без страха наказания.
Существуют также эмоциональные техники, которые способствуют укреплению доверия:
• Сессии обмена благодарностями – участники говорят друг другу спасибо за помощь, идеи или поддержку.
• "День признательности" – день, когда команда сосредотачивается на поддержке друг друга добрыми словами.
• Рассказ личных историй – делиться историями о себе, которые помогают раскрыть личность за рабочей ролью.
Мероприятия для укрепления доверия в команде:
• Тимбилдинги на природе – походы, выезды на пикники, верёвочные парки.
• Совместное волонтёрство – участие команды в благотворительных акциях.
• Спортивные активности – футбол, волейбол, боулинг, киберспортивные турниры.
• Мастер-классы и воркшопы – кулинарные курсы, рисование, гончарное дело и др.
• Неофициальные встречи – регулярные кофе-брейки, ужины, пятничные вечеринки.
Игры для повышения доверия:
• Упражнения на падение ("доверительное падение") – один человек падает назад, а другой ловит.
• Слепой проводник – один человек с завязанными глазами, другой ведёт его через препятствия голосом.