Александр Королев – От напряжения к пониманию: практики управления конфликтами в ИТ-команде (страница 3)
Профилактика конфликта
В контексте конфликтов эту мысль можно перефразировать так:
На мой взгляд, основой профилактики конфликтов является доверие. Когда члены команды доверяют друг другу и своему руководителю, у них значительно меньше поводов для недопониманий и разногласий. Разумеется, существуют и другие способы снижения риска трений – прозрачные процессы, четкое распределение обязанностей, ясные цели, регулярная обратная связь. Но именно доверие остаётся ключевым фактором, и его формирование часто вызывает трудности на практике.
Доверие
Почему руководителю не доверяют
Главную роль в построении доверительных отношений в коллективе играет руководитель. Его стиль управления и отношение к работе во многом формируют атмосферу в команде. На практике я наблюдал следующие поступки и шаблоны поведения руководителей, которые разрушают доверие:
• Попытки узнать, кто что думает, подслушивание сплетен.
• Наличие осведомителей в коллективе.
• Обсуждение проблем в стиле «мы все обсудили, и я решил».
• Поощрение соперничества вместо кооперации.
• Наличие «любимчиков» в команде.
• Давление на подчинённых при прохождении анонимных опросов.
• Публичные обвинения сотрудников при всех, с последующим извинением тет-а-тет.
• Систематические опоздания на все мероприятия – от прихода на работу до собственных митингов.
• Уничижительный тон или высмеивание кого-то за спиной.
• Демонстрация собственной исключительности: отказ включать камеру в онлайн-встречах, игнорирование рукопожатия и другие странные выходки.
• Резкие просьбы замолчать кого-то из подчинённых на митингах.
Приведённые примеры – это только те моменты, которые ярко запомнились. На самом деле при внимательном анализе можно обнаружить множество других ситуаций и деталей, где поведение руководителей влияло на доверие в команде.
Тем не менее, такое поведение можно скорректировать. Для этого важно дать им конструктивную обратную связь и постепенно выстраивать доверительные отношения. Разумеется, это возможно только при наличии соответствующих полномочий и возможности влиять на динамику команды.
Следует понимать, что даже при своих недостатках такие руководители обычно искренне заинтересованы в успехе общего дела. Их действия зачастую продиктованы не желанием навредить, а стремлением обеспечить собственную безопасность и контроль над ситуацией. Главный мотив – страх потерять своё место, особенно в присутствии сильных, инициативных сотрудников, способных продвигать идеи и влиять на команду. Именно этот страх часто становится источником поведения, которое подрывает доверие и создаёт напряжённую атмосферу.
Токсичные руководители
Я бы не назвал руководителей, о которых шла речь выше, самыми плохими. При всех их недостатках у них хотя бы была заинтересованность в результате и стремление защитить своё место, что в определённой степени мотивировало их действовать. Гораздо сложнее работать с другим типом руководителей – теми, кто просто «отрабатывает своё время».
В сотрудничестве с такими людьми у меня часто складывалось ощущение, что им абсолютно не важна ни судьба проекта, ни будущее команды, ни благополучие отдельных её членов. Их главная задача – формально выполнить поручения сверху и строго следовать предписанной методологии, без малейших попыток задуматься о последствиях. Если им приказывают уволить всех сотрудников – они выполнят приказ. Если приходит распоряжение закрыть проект – они его закроют. Всё это делается без внутреннего сопротивления, без малейшего намёка на инициативу или желание защитить людей.
Работая с такими руководителями, я никогда не был уверен, что они говорят правду. Всегда оставалось ощущение недосказанности, словно часть информации сознательно скрывалась или подавалась в искажённом виде. При этом, несмотря на все усилия, которые мы прикладывали для того, чтобы проект был успешным, часто всё заканчивалось плачевно.
Наблюдая за этим типом руководителей, я выделил пять характерных поведенческих моделей, которые особенно чётко проявляются в их работе:
1. Формальные исполнители.
Это руководители, которые в своей работе ориентируются исключительно на инструкции и приказы сверху. Они не стремятся взять на себя ответственность за результат и не готовы выходить за рамки заданных правил даже тогда, когда очевидно, что это вредит делу. Для них главное – не допустить отклонений от инструкции, а не успешность проекта. Такая позиция превращает их в «винтик системы», но делает абсолютно бесполезными для команды, которая ждёт реальной поддержки и лидерства.
2. Лояльные системе, но не делу.
У этой категории руководителей приоритетом является демонстрация преданности начальству. Всё, что касается интересов команды, проекта или клиентов, автоматически отходит на второй план. Приказ – закон, даже если он разрушает всё, над чем люди работали месяцами. Они никогда не станут спорить или защищать подчинённых, потому что их личная безопасность для них важнее успеха общего дела.
3. Административные «передатчики».
Такие менеджеры выступают как бездушные ретрансляторы: всё, что приходит сверху, они механически передают вниз, без анализа и без критики. В этом стиле отсутствует любая управленческая функция – руководитель перестаёт быть лидером, превращаясь в почтового голубя. Команда при этом остаётся без навигации и поддержки: её просто заваливают указаниями и требованиями, никак не адаптированными к реальной ситуации.
4. «Галочные» менеджеры.
Этот тип руководителей воспринимает управление как набор формальных рутинных действий, которые надо просто «отметить в чек-листе». Провести митинг? Есть. Заполнить отчёт? Есть. Ответить на письмо? Есть. При этом реальная работа по развитию команды и решению проблем остаётся за пределами их внимания. Внешне они создают иллюзию активности, но на деле их вклад в проект минимален и часто сводится к имитации бурной деятельности.
5. Руководители без вовлечённости.
Самая тяжёлая категория. У таких людей полностью отсутствует эмоциональная и профессиональная привязанность к проекту и коллективу. Они не горят идеей, не сопереживают команде, не радуются успехам и не переживают за провалы. Их единственный приоритет – сохранить личное спокойствие и карьерную безопасность. При столкновении с трудностями они предпочитают не вмешиваться, оставаясь сторонними наблюдателями. В результате команда чувствует себя брошенной, а проект фактически идёт по инерции.
Результат работы подобных руководителей, как правило, предсказуем: выгоревшие и демотивированные команды, снижение продуктивности, провальные или крайне проблемные проекты. Атмосфера недоверия и формализма в таких условиях неизбежно подтачивает рабочие процессы изнутри. Люди начинают работать «на автомате», теряя инициативу и желание брать ответственность.
Даже если поставить перед такими руководителями задачу улучшить ситуацию в коллективе с точки зрения доверия, они, скорее всего, не справятся. Доверие не строится по шаблону и не формируется механическим выполнением инструкций. Это сфера, где формальный подход изначально обречён на неудачу.
Конечно, всегда остаётся вариант дать таким руководителям обратную связь и указать на их слабые стороны. Иногда это работает, и кто-то способен измениться, если у него есть желание и внутренний ресурс. Но в целом системного эффекта ждать не стоит: чаще всего их мышление и стиль работы слишком прочно укоренены.
Ситуацию усугубляет то, что нередко сама корпоративная культура поддерживает подобный стиль руководства. В таких организациях ценится не инициатива и не лидерство, а умение неукоснительно следовать инструкциям и демонстрировать лояльность начальству. В таких условиях рассчитывать на перемены сверху бывает наивно.
Выход здесь может быть только два. Первый – поиск новой работы, где ценности будут ближе к вашим и где стиль руководства не разрушает доверие внутри команды. Второй – попытка ограничить влияние подобных руководителей на работу коллектива. Сделать это можно разными путями: через прямое общение с командой в обход формальных фильтров, через разделение полномочий и перераспределение ответственности, либо через выстраивание совместного руководства. Иногда удаётся использовать самого формального руководителя как «канал» для реализации идей, сохраняя реальное лидерство на своей стороне. Этот подход можно рассматривать в русле концепции Robert K. Greenleaf (1970).
Что такое доверие в коллективе
Если говорить своими словами, то доверие – это когда ты уверен, что другой человек (или команда) не подведёт, будет действовать честно, надёжно и предсказуемо, даже если вокруг много неопределённости и рисков. Но это определение слишком общее. В рабочей среде доверие проявляется в конкретных вещах: можно открыто говорить о проблемах и ошибках, не опасаясь наказания; можно быть уверенным, что договорённости выполнятся; можно рассчитывать, что руководитель поддержит, а не подставит; можно спокойно делиться идеями, не боясь насмешек.