Александр Королев – Лоу-перформеры в ИТ: кто тянет команду вниз (страница 2)

Из-за такого искажения реальности формируются установки и убеждения, подрывающие мотивацию и искажающие представление об усилиях и результате:

* успех приходит не через труд, а за счёт хитрости, связей или умения обходить правила;

* те, кто работает честно и усердно, остаются «ни с чем», а достигают вершин те, кто «попал в поток» или оказался под чьим-то покровительством;

* трудиться нет смысла – всё равно не оценят.

И действительно, жизнь иногда подкидывает примеры, которые лишь укрепляют такие взгляды. Когда человек перестаёт видеть связь между усилиями и результатом, между своим вкладом и справедливым вознаграждением, он начинает искать другие стратегии поведения. Особенно в тех командах, где ценятся не столько реальные достижения, сколько лояльность, умение создавать видимость занятости, гибкость в политических играх и навигация по внутренней бюрократии. В такой среде количество лоу-перформеров неизбежно растёт. Именно она формирует и закрепляет поведенческие модели, которые в итоге подтачивают работу команды и разрушают эффективность всей организации.

Чтобы изменить ситуацию и вернуть мотивацию к реальной продуктивности, необходимо выстроить чёткие и прозрачные принципы взаимодействия и управления. Должно быть ясно: вклад каждого влияет на карьерный рост, признание в команде и уровень материального вознаграждения. Даже если культура компании в целом устроена иначе – с акцентом на сложные или «политические» механизмы, – руководитель несёт ответственность за то, чтобы внутри своей команды последовательно транслировать ценность реальных результатов и настоящего труда.

Команда – это, прежде всего, про достижение конкретных результатов. Если вместо реальных усилий начинают цениться манипуляции, демонстрация лояльности, участие в интригах или умение играть по бюрократическим правилам, говорить о качестве и эффективности уже не приходится. Труд обесценивается быстро – а вот вернуть ему вес и значимость гораздо сложнее. Именно поэтому одна из ключевых задач руководителя – ежедневно подтверждать на деле: цели команды прозрачны, вклад каждого замечен и оценён, а признание, награды и рост действительно соответствуют реальному вкладу. Только в такой системе можно сохранить фокус на подлинной эффективности – и не скатиться в её имитацию.

Я далеко не единственный, кто пытался понять причины такого поведения. Этой теме посвящено немало исследований и теоретических моделей, предложенных разными авторами. Каждый из них по-своему объясняет, почему сотрудники теряют мотивацию и выбирают стратегию минимальных усилий. Вот несколько ключевых подходов:

* Vroom, V. H., 1964, Work and Motivation

Виктор Врум рассматривает мотивацию как результат ожиданий: человек оценивает, приведут ли усилия к желаемому результату и насколько этот результат для него ценен. Если связь между трудом и вознаграждением не прослеживается, мотивация снижается. Когда упорный и честный труд не даёт ожидаемого успеха, возникает ощущение бессмысленности усилий.

* McGregor D., 1960, The Human Side of Enterprise

Дуглас Макгрегор описывает два типа управленческих взглядов:

Теория X – люди ленивы, избегают ответственности и нуждаются в жёстком контроле.

Теория Y – люди стремятся к труду, росту и самореализации.

В организациях, где преобладает Теория X и отсутствует поддержка для осознанной, результативной работы, сотрудники легко теряют мотивацию и переключаются на стратегии выживания – связи, бюрократия, игры.

* Kahneman D., 2011, Thinking, Fast and Slow

Даниэль Канеман показывает, что люди склонны переоценивать влияние внешних факторов (удачи, обстоятельств) и недооценивать собственные усилия. Это способствует ощущению несправедливости и демотивирует.

* Adams J. S., 1963, Towards an Understanding of Inequity

Джон Адамс утверждает, что мотивация тесно связана с восприятием справедливости. Сотрудники сравнивают своё соотношение «вклад – вознаграждение» с другими. Если разница кажется несправедливой, возникает ощущение обесцененности и теряется мотивация.

* Ariely D., 2012, The (Honest) Truth About Dishonesty

Дэн Ариэли доказывает, что поведение людей во многом определяется контекстом. Если в организации поощряются политические игры, демонстративная активность и имитация продуктивности, сотрудники быстро приспосабливаются к этим правилам.

* Schein E. H., 1985, Organizational Culture and Leadership

Эдгар Шейн подчеркивает: ценности и нормы коллектива формируют основу поведения сотрудников. Если в культуре компании укоренилось представление, что успех достигается обходными путями, это становится частью внутренней установки и влияет на выбор поведения.

Ярлыки и реальность

В своей практике мне не раз приходилось сталкиваться с ситуациями, когда человека ошибочно записывали в лоу-перформеры. А порой – наоборот: тех, кто на деле не справлялся с задачами, воспринимали как незаменимых звёзд. И самое неприятное в этом – устойчивость ярлыков. Стоит однажды получить такой «штамп» – и он может держаться годами. Люди склонны формировать мнение на основе первого впечатления, слухов, эмоций – и редко спешат его пересматривать, даже когда факты говорят об обратном.

Это не просто человеческая слабость – это закономерность, подтверждённая научно. Психологи выделяют три взаимосвязанных эффекта ожиданий: эффект Пигмалиона, эффект Голема и эффект Галатеи. Эти феномены были подробно описаны Бабадом, Инбаром и Розенталем ещё в 1982 году (Babad, E. Y., Inbar, J., & Rosenthal, R. (1982). Pygmalion, Galatea, and the Golem: Investigations of Biased and Unbiased Teachers. Journal of Educational Psychology, 74(1), 3–11). Они наглядно демонстрируют, как наши ожидания и восприятие способны влиять не только на собственные результаты, но и на поведение и успехи других людей.

* Эффект Пигмалиона: если вы искренне верите, что человек способен на большее, и относитесь к нему соответствующе – он действительно начинает показывать лучшие результаты. Вера руководителя или наставника способна активировать скрытый потенциал.

* Эффект Голема: обратная, тёмная сторона. Если вы считаете кого-то слабым, некомпетентным или бесполезным, это отношение передаётся – даже без слов. И в итоге человек начинает оправдывать эти ожидания, демонстрируя всё более слабые результаты.

* Эффект Галатеи: внутренняя версия Пигмалиона. Чем выше человек сам оценивает свои способности и чем больше верит в успех, тем больше он способен достичь.

Эти эффекты подтверждаются рядом классических экспериментов:

1. Эффект Пигмалиона.

В 1968 году Роберт Розенталь и Ленор Джейкобсон провели исследование, ставшее основой книги Pygmalion in the Classroom: Teacher Expectation and Pupil’s Intellectual Development (Rosenthal & Jacobson, 1968). Учителям сообщили, что некоторые ученики обладают высоким интеллектуальным потенциалом – хотя на самом деле эти дети были выбраны случайно. Спустя несколько месяцев именно они показали заметно лучшие результаты. Причина – в изменившемся отношении: от них ждали большего и уделяли больше внимания.

2. Эффект Голема.

В эксперименте, проведённом в израильской армии (Eden & Leviatan, 1975), офицерам сообщили, что часть новобранцев, вероятно, будет демонстрировать низкие показатели. В результате именно эти солдаты действительно справлялись с заданиями хуже. Их преждевременно «списали», и заниженные ожидания напрямую сказались на мотивации и поведении.

3. Эффект Галатеи.

В другом исследовании (Eden & Ravid, 1982) курсантам внушали, что у них высокий потенциал, несмотря на отсутствие объективных оснований. Этого оказалось достаточно: участники, поверившие в себя, показали результаты значительно выше, чем в контрольной группе. Всё решило внутреннее ощущение уверенности и смысла.

На практике всё оказывается гораздо сложнее. Мне не раз приходилось видеть, как люди, которых окружающие считали почти безнадёжными, неожиданно раскрывались – превосходили ожидания и завоёвывали уважение. Но были и обратные примеры: несмотря на поддержку, доверие и предоставленные возможности, некоторые сотрудники так и не оправдывали возложенных на них надежд.

Здесь важно учитывать контекст. В обучении всё относительно прозрачно: есть конкретный навык, понятный норматив, чёткие критерии оценки. Результат легко измерить и однозначно интерпретировать. А вот в реальной работе, особенно интеллектуальной, всё иначе. Задачи меняются, условия нестабильны, требуется гибкость, умение адаптироваться, сохранять продуктивность в стрессе и справляться с неоднозначными ситуациями. Если в классе бывает достаточно одной хорошей оценки, чтобы подтвердить способности, то в профессиональной среде ценность приходится доказывать постоянно – день за днём.

И всё же, даже с учётом всех реалий, ярлыки остаются опасной вещью. Особенно тяжело, когда мнение о человеке формируется в замкнутом кругу: кто-то один – пусть даже авторитетный – сказал, что «он слабый», и это быстро превращается в общее убеждение. Чем выше статус того, кто это сказал, тем меньше у «помеченного» шансов что-то доказать или изменить отношение к себе.

В своей практике я сталкивался с людьми, которые систематически навешивали ярлыки на коллег и старались навязать своё мнение окружающим. Но особенно тяжёлой оказывалась ситуация, когда к этому прибегало само руководство – пусть и неофициально, но вполне осознанно, чтобы обозначить “неудобных” или “неугодных” сотрудников. Эффект был разрушительным: буквально на глазах менялось отношение команды. Вчера – уважаемый, результативный, надёжный профессионал. Сегодня – уже “не справляется”, “не вписывается”, “мешает работать”. Сам человек почти не менялся. Менялся контекст, в который его насильно поместили, и команда начинала видеть его именно сквозь эту искажённую призму.