Александр Королев – Лоу-перформеры в ИТ: кто тянет команду вниз (страница 1)
Александр Королев
Лоу-перформеры в ИТ: кто тянет команду вниз
Введение
Задача руководителя команды разработки на первый взгляд кажется простой: организуй процесс – и будет тебе стабильный, качественный результат в срок. Но реальность быстро вносит коррективы. И чаще всего всё рушится не из-за заказчиков, бюджета или технологий. А из-за людей. Точнее – из-за внутренних конфликтов, скрытых интересов и тех, кто играет по своим правилам.
Один из самых опасных врагов продуктивности – сотрудники, чьи цели не совпадают с целями команды. Кто-то мечтает о кристально чистом коде – настолько чистом, что забывает и про здравый смысл, и про сроки. Кто-то стремится стать незаменимым, героем команды – даже если ради этого приходится саботировать чужую работу. А кто-то просто хочет тихо сидеть на зарплате, не напрягаясь. У всех свои задачи, но далеко не все ведут к успеху проекта.
Снаружи всё может выглядеть прилично: работа кипит, стендапы идут, обсуждаются фреймворки, архитектуры, глаза горят. А продукт не готов. Сроки летят. Качество падает. Если присмотреться – видно: один постоянно переделывает за коллегу, другой много рассуждает, но сам не пишет ни строчки. Кто-то ловко уходит от задач, а кто-то не может работать без “помощников”, которых надо всё время искать.
Есть и те, кто бесконечно “улучшает” и “рефакторит” – перфекционисты-ремонтники. Они свято верят, что спасают проект, но на деле топят его в вязком болоте доработок и бесконечных улучшений. Идеал для них – цель. А то, что продукт надо сдавать, – досадная мелочь.
Собрать по-настоящему эффективную команду – это не про инженерию. Это шахматная партия со множеством скрытых фигур. Когда появляются те, кто тянет одеяло на себя или имитирует деятельность, нужно действовать точно: кого-то мягко, но жёстко останавливать, кого-то держать под ежедневным прицелом, кого-то вытаскивать из трясины несамостоятельности. И иногда победить не получается – за таким сотрудником может стоять покровитель, неформальные договорённости или табу на критику.
Иногда сразу видно: человек не на своём месте. А иногда – только через месяцы, когда его “работа” начинает разлагать всю команду. В теории надо реагировать быстро. В жизни мешают внутренняя политика, связи, риски для репутации. А если человек ещё и харизматичен, умеет шутить, дружит с половиной команды и подаёт себя как незаменимого – опасность удваивается. Впрочем, и без харизмы лоу-перформер способен заражать других, разрушая всё изнутри.
Дальше – эффект домино. Один хронически непродуктивный человек способен утянуть вниз всю команду. Он создаёт атмосферу, где становится нормой не работать, а делать вид. Где тех, кто старается, считают наивными, а тех, кто увиливает, – “умными”. И весь ваш выстроенный годами профессионализм рушится не от внешнего удара, а из-за внутреннего гниения.
Эта книга – не о вдохновении и тимбилдингах. Она – о выживании. О том, как не дать худшим утянуть за собой всех остальных. Как распознать саботаж, лень, манипуляции и красиво замаскированную безответственность. Как сохранить продуктивность, когда вокруг – имитация бурной деятельности и выгорание тех, кто ещё работает.
Вы узнаете, как на самом деле выглядят лоу-перформеры, по каким признакам их можно заметить, как с ними работать – и где проходит та тонкая грань, за которой начинаются бессмысленные усилия.
В теории – уволить и всё. На практике – это искусство. А любое искусство требует опыта, такта и тонкого понимания людей. Если вы хотите сохранить боеспособность команды и не дать токсичной непродуктивности пустить корни – эта книга для вас.
Кто такой лоу-перформер
Как перевести на русский термин «лоу-перформер»? В обиходе часто используют слово «лентяй» – и отчасти оно действительно передаёт суть. Если человек откровенно ленится, избегает работы и почти ничего не делает, он вполне может попасть под это определение. Но такое объяснение слишком упрощает проблему. Лоу-перформер – это не обязательно тот, кто просто бездельничает. Напротив, нередко такие сотрудники выглядят активными, стараются, загружены по уши. Только вот толку от этой активности – мало.
Ключевая проблема здесь не в усилиях, а в результате: сколько бы такой человек ни работал, итог его труда остаётся слабым, неполноценным – а порой и вовсе вредным для команды и проекта.
Можно выделить несколько характерных признаков, по которым лоу-перформера становится заметно:
* Низкое качество работы. Результаты часто требуют переделки или вызывают нарекания со стороны коллег и заказчиков.
* Постоянные срывы сроков. Без ясных причин, что затрудняет планирование и снижает уровень доверия.
* Регулярные трудности с выполнением стандартных задач. При этом не видно попыток разобраться, учиться или что-то менять.
* Частые ошибки, которых можно было бы избежать. Особенно те, что возникают из-за невнимательности или поверхностного подхода.
* Необходимость постоянного внешнего контроля. Сотрудника нужно регулярно направлять и напоминать о задачах, что отнимает ресурсы у команды.
* Избегание сложных или ответственных задач. Это ограничивает его вклад в общее дело и снижает ценность работы.
Важно понимать: лоу-перформер – это не тот, кто просто переживает сложный период. Речь идёт о сотруднике с устойчиво низкой производительностью. Ключевое здесь – стабильность. Такой человек на протяжении длительного времени показывает слабые результаты и не выходит на ожидаемый уровень качества, несмотря на внешние условия.
В подобной ситуации может оказаться любой. Снижение эффективности нередко связано с выгоранием, потерей интереса, рутиной или личными трудностями. В таких случаях внимание со стороны руководства, поддержка и разумная корректировка нагрузки способны существенно изменить ситуацию и помочь человеку восстановиться и вернуться в рабочий ритм.
Иная ситуация возникает, когда низкая производительность превращается в устойчивую модель поведения. Это уже не временный спад, а часть профессионального стиля, отражение мировоззрения и отношения к работе. Такие сотрудники встречаются в самых разных сферах и организациях. Чтобы сохранить своё место и снизить риск увольнения, они нередко прибегают к стратегиям «выживания»: создают видимость занятости, перекладывают задачи на других, умело избегают ответственности. Всё это тормозит общий прогресс, вызывает напряжённость, подрывает доверие и ощущение справедливости в команде.
Понимание природы этого явления – первый шаг к грамотному управлению и формированию по-настоящему продуктивной рабочей среды. Важно не просто замечать лоу-перформеров, а уметь различать: где временные трудности, а где – устойчивая проблема, требующая другого подхода и другого решения.
Поскольку такая ситуация может проявляться по-разному, в профессиональной среде существует несколько определений термина «лоу-перформер». По смыслу они близки, но расставляют разные акценты и используют разные формулировки. Ниже приведены самые показательные из них – они помогут точнее очертить границы понятия и лучше понять, с чем именно сталкивается руководитель.
* Harvard Business Review (HBR)
Лоу-перформер – это сотрудник, чьи навыки, поведение и результаты работы устойчиво не соответствуют требованиям должности и стандартам команды.
* SHRM (Society for Human Resource Management)
Лоу-перформер – это сотрудник, который не показывает необходимых результатов, несмотря на поддержку, обучение и чёткие ожидания со стороны руководства.
* Gallup
В исследованиях Gallup термин прямо не определяется, но описывается как
* Ким Скотт,
Лоу-перформер – это не плохой человек. Это человек, оказавшийся не на своём месте или нуждающийся в руководстве и чётко сформулированных целях.
* Бен Хоровиц,
Хронически низкая результативность редко проходит сама собой. Либо начинается работа по её устранению, либо человек уходит из компании.
Причина этого явления
Важно отметить, что всё, о чём пойдёт речь далее, основано на моём личном опыте и наблюдениях. Тем не менее, многие из описываемых феноменов находят подтверждение в работах авторов, изучающих поведение сотрудников и особенности корпоративной культуры.
По-настоящему хронически неэффективных сотрудников в командах не так уж много. В большинстве случаев люди изначально способны работать качественно и достигать целей. Вопрос – в том, как именно они понимают путь к этому успеху и какие ориентиры выбирают в своей профессиональной жизни. Общественные установки, корпоративная культура, ценности ближайшего окружения – всё это формирует внутреннюю картину мира человека, его представления и установки. Именно в этой «карте» и рождается ответ на, казалось бы, простой, но на деле ключевой вопрос: как прийти к успеху?
Под влиянием окружающей среды и сложившихся норм может возникать установка, что целенаправленный, упорный и честный труд вовсе не является самым эффективным способом достижения успеха. В таких случаях часто вспоминается народная пословица: «Трудом праведным не наживёшь палат каменных». Первоначальный смысл этой фразы – подчеркнуть, что одного труда бывает недостаточно, особенно если он честный и скромный, и что без определённых навыков, связей или удачи можно надолго застрять на месте. Однако в восприятии некоторых эта пословица искажается и превращается в оправдание: если честный труд не гарантирует богатства и успеха, значит, трудиться вообще нет смысла.